一、华为公司研发组织的变迁和发展

1988年华为公司创立于中国深圳，从成立到现在，不到20年的时间里，华为公司高速稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从事研发工作。华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段： 第一阶段：职能式研发组织模式，1988－1995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。 第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式，1995－2000年。华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、CBB和基本开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。 第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式，2000年至今。职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示：

二、华为公司的研发组织模式重点介绍

华为公司研发组织中有许多项目团队，在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队，负责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理。

华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点：

1、包含许多跨功能的部门；

2、明确的使命、角色和职责；

3、聚焦于项目目标和团队管理；

4、管理体系中明确的定位；

5、灵活、有效的沟通；

6、与其他团队有明确的交互关系 。

三、华为公司研发项目管理组织模式的特征要素

1、为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系，达到不断提升研发竞争力的效果。

2、通过加强产品规划团队的建设，保证产品开发的市场导向。 3、通过跨部门决策团队和产品开发团队的建立，加强了公司内研发资源的协同和合作。 4、建立完善的有效沟通机制，提高跨部门团队开发效率。

四、华为公司的研发特征

研发组织主要经过弱矩阵、强矩阵、混合矩阵、IPD开发体系等几个阶段。据企业发展实际经过多轮演变，确定营销、研发两大平台型利润中心，1998年后营销组织始终以区域划分为主，研发组织始终以产品划分为主，营销和研发组织目标共担、利润共享，营销与研发的主要配合形式为铁三角，从两级研发组织逐步发展到三级、多级。

从只做定制研发到多层面预研的布局。经过多轮实践验证，最终把新产品研发职能划归到平台。供应链、采购、制造随着规模不断扩大逐步下放到BG层面。

IPD改革后，产品研发改由PDT（产品开发团队）承担，产品开发直接由产品线管理团队管理。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建。PDT采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。

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