很多企业对BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）已经比较熟悉，不少企业已经应用BLM开展战略设计，也为许多企业导入了BLM模型，用于战略规划与年度经营计划制定。BLM是2004年左右IBM提出的用于战略制定与执行连接的方法与平台。

其实，早在1994年IBM就总结提出了一套面向市场的业务规划步骤与方法论---市场管理（MM，Market Management），并作为IPD体系的前端部分。市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

市场管理（MM）具体应用时会按照6个步骤的流程（也称MM流程）运行。MM流程及方法可以面向公司整体、业务单位或产品线、细分市场、区域市场、新产品来运行，从而制定形成公司战略规划、业务单位或产品线战略规划、区域战略规划、新产品规划。在十九年的咨询过程中，帮助过一百多家企业导入市场管理（MM）方法论或建立市场管理（MM）体系。MM流程如下：

BLM与MM的联系与区别：

BLM与MM都是IBM总结出来的，是一脉相承的。IBM公司把MM前三步骤的内容划分为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计4个战略要素，将MM第四、五步骤中有关行动方案、组织及流程、人员及技能方面的内容，参照Tushman组织变革模型，归纳为关键任务、组织、人才、文化及氛围4个执行要素，并强调由业绩差距、机会差距激发战略并通过执行关闭差距，从而归纳形成了BLM框架和相关要素。

BLM是要素模型，MM是流程模型，两者的结构形式不一样，而且两者提出的背景及出发点不同，所涉及的内容和逻辑顺序上也有明显的差别。

可以看到，大部分内容两者是基本一致或相关的，BLM增加了双差分析，强化了组织、人才、文化氛围要素。而MM中的细分市场、目标市场定义、目标市场业务策略与计划、项目与产品规划、管理业务计划的内容在BLM中没有包括进去。

华为放弃了MM方法吗？

众所周知，华为从1998年开始引进和实施IPD体系，也包括推行应用市场管理（MM）的SP/BP战略管理体系，于2002年11月发布了《市场管理MM流程指南》，用于指导公司战略规划（Strategy Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SBP）、产品包业务计划（OBP）的制定，并编制了整体的SP/BP制定流程和日程表，用于指导华为的“春季战略规划”和“秋季年度经营计划”。当时建立的MM管理体系就是华为的战略管理体系。

2009年后华为从IBM引进BLM，按照BLM重构了战略规划（SP）流程，并纳入到DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）流程体系中。

那么，华为实施BLM模型后，放弃MM方法了吗？原来的市场管理（MM）流程还在吗？如果保留了，与SP流程是何关系？

对于国内很多企业来说，如何借助BLM或MM来进行战略规划？两者如何选择？是否可以结合起来，实现优势互补？华为战略规划有哪些做法可以借鉴？企业如何构建自己的战略规划流程？

BLM与MM方法在华为的应用

市场管理（MM）、业务领先模型（BLM）都是IBM提出来的，在国内均是华为公司率先应用，所以我们不得不谈谈两者在华为的应用情况。如前所述，华为在IPD变革过程中，2002年开始应用MM步骤与方法构建SP/BP战略管理流程，即MM管理体系（如下图），华为按照该体系运行了近8年的时间。

2009年，一直以IBM为榜样的华为又引进了BLM，这就涉及到对基于MM的SP/BP战略管理体系实施调整与整合的问题。了解到华为是通过业务流程划分和流程体系建设实现整合的：一是定义了从战略到执行（DSTE，Develop Strategy To Execution）端到端一级流程（流程编号5.0），下面的战略设计（SP）二级流程应用BLM构建，年度经营计划（BP）二级流程依据经营计划本身的逻辑划分步骤，二是定义了从市场到线索（MTL, Market To Lead）端到端一级流程（流程编号2.0），原来的MM流程从面向公司、产品线及区域制定SP/BP，转变为面向细分市场与目标市场制定营销规划（MSP, Marketing Segment Plan），并作为MTL下属的二级流程（流程编号2.2），主要目的是通过MSP制定与执行培育销售线索（Lead）,并支撑战略规划、产品规划的编制。

另一方面，华为在SP/BP制定过程中，仍旧沿用了原来MM管理体系建立的日历表（总体上划分为SP春季规划日程表、BP秋季规划日程表）、评审会议、决策会议等管理机制，在战略管理团队运作上，更是继承了IPD/MM推行时建立的跨部门业务团队，包括IRB、C-PMT、IPMT、PL-PMT等，因为BLM是不包括团队模型与方法的。

基于BLM与MM的战略规划七步法

BLM模型归纳了战略设计的框架和关键要素，MM为战略规划与业务规划提出了逻辑流程，两者各有优势和不足。过去十多年帮助过很多企业应用MM建立公司战略规划、业务战略规划流程，流程操作性强，但个别环节有些偏重，关键要素不突出，而应用BLM又存在落地性不足的问题。如果象华为一样，在战略设计中应用BLM，在营销规划中应用MM，是否可行？对于绝大多数企业来说，没有华为那么大的体量，也没有华为那么多战略管理和营销管理方面的人力投入，还没有华为那样实现流程之间的有机集成，这样做并不合适。

所以，经过深入研究分析，总结多年的战略咨询实践，提出了结合BLM与MM的战略规划七步法，

整体上，“七步法”遵循BLM的战略规划框架和关键要素，在几个关键步骤上应用MM方法进行结合或补充，从而弥补了BLM由于缺乏市场细分、目标市场定义、目标市场业务计划（相当面向战场的作战方案）而导致落地性不足的问题。以下对七个步骤进行简要说明：

1、双差分析：包括绩效差距与机会差距，作为战略规划的输入与起点，体现“战略是由不满意激发的”；

2、市场洞察：通常包括“5看”---看环境、看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身，然后归纳识别战略机会。在看市场/客户环节中，包括应用MM市场细分方法；

3、创新焦点：应用MM组合分析方法（SPAN分析与FAN分析），经过决策后形成业务组合规划，明确产品/服务创新、商业模式创新、运营创新的领域、方式和内容，进一步面向创新识别需要深入研究的战略专题；

4、战略意图：包括愿景与使命、中期战略目标、近期战略目标；

5、业务设计：是战略规划的落脚点，包括客户选择与价值主张、赢利模型、战略控制点、活动范围，反映了业务的竞争战略；

6、目标市场业务计划与产品规划：认为这是按照MM方法重点补充的关键环节，使战略规划在目标市场、新产品创新方面落到实处。面向目标市场，制定目标市场业务计划（SBP,Segment Business Plan）,包括产品、价格、渠道、综合营销（IMC）、交付、服务6个业务要素的策略与规划，并识别所需的关键任务或行动方案。面向新产品，通过产品规划活动（需要建立相应的运作流程，详见总结的“产品规划七步法流程”---产品规划流程作为IPD/ITM端到端一级流程的二级流程），形成未来3-5年的新产品开发项目组合和路标规划；

7、关键任务与执行策略：根据公司整体战略要求、各业务单位（BU/PL）的业务设计、目标市场的关键任务或行动方案，整合形成公司层面、业务单位层面、功能领域层面的关键任务（包括业务增长举措与能力建设举措），进一步从人才、组织、文化氛围三个要素明确执行策略。

按照“七步法”进行战略规划的逻辑和步骤已经清楚了，但是企业战略是分层的“战略金字塔”，包括公司战略规划、业务单位（BU/PL）战略规划、功能领域战略规划，那么，如何应用“七步法”和功能领域规划方法，建立覆盖“战略金字塔”的公司整体战略规划流程和战略管理团队保障机制呢？欢迎企业同仁们与战略咨询顾问进一步交流探讨。

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