在华为，有这么一个群体： 他们既做要产品项目任务书，又要梳理市场需求，但他们既不看研发线的脸色，也不看销售线的脸色，他们的触角延伸到了销售一线，研发团队里也有5%-10%是他们的人，他们就是——产品管理部。
在华为，产品管理部被称为 “产品线的大脑” ，可见地位并不简单。
甚至有人这么描述，看一家企业是否真正有中长期产品竞争力的关键就在于产品管理部的核心职能是否在有效运作。
根据公司战略，做出产品线的战略
战略落地，在华为是一个专职团队负责，以组织来保障战略运作和执行的高质量。
华为战略制定有战略规划年会的制度安排，这是 华为轮值董事长徐直军直接管理 。这个机制通过一系列的安排，将产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。
产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容，目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售线卖产品换回来。
所以 产品线规划如何提升产品竞争力，并实现商业成功的定位，是华为公司战略执行的基础。 下面支撑的产品组合策略、销售的战略、研发的战略等各功能领域战略，都是围绕产品线的战略来展开，对产品线战略形成支撑。
产品管理部的战略， 是在公司战略的基础上，在产品线上的分解，将工作任务分解下去。 比如产品线接了一百亿美金的收入任务，这个100亿美金的任务，销售要承担，产品研发也要承担。
要落实公司的战略意图，也需要各职能部门的支持共同搞定。
首先，目标通过KPI分解到一级主管部门的组织绩效目标，再分解到二级管理干部，最后分解到基层员工的个人PBC。 战略解码就是把目标层层分解的任务落实到组织和个人。让组织和个人明确任务，根据经营指标KPI分解下来到每一个人，每个人目标非常明确，就是把他这块的目标完成。
华为公司的产品战略是最核心的内容，也是最机密的。 这个产品战略最后是要交给研发去开发的，但是研发是看不见的，也拿不到的，对研发部门来说，它并不是完全公开的。
战略的执行也是非常繁重的工作。 一般产品管理部要花两到三个月的时间，各个层面材料都要准备好了，要花两到三个月的时间才能完成材料收集及分析到战略制定。
产品管理部基于制定的战略，对外输出：即依据DSTE流程，将制定的战略按照流程输出Charter（项目任务书），并跟踪执行闭环管理。
华为 BP （年度业务计划）最主要的一个工作，就是把产品Charter几个版本做出来个大概，这个环节就是真正带动产品战略落地，是战略的核心。
华为利用产品战略贯通整个公司的具体价值的创造、竞争力的构筑，就是通过BP中的Charter落地执行。
功能部门是支撑产品线战略的发展的，在Charter环节要和产品线战略落地互锁。产品线战略从资料上讲要输出将近100页胶片，至少要七八十页。这是一个工程量非常大的工作，这绝对不是几个领导一个晚上就能弄完的。 这个工作就是产品管理部牵头 （产品管理部在华为也叫Marketing），是直接的责任人。
通过Charter撬动研发资源
为什么要开发Charter？Charter不是一页文档或者是一个文本，它有很多的输出。华为做Charter的理念是像做产品一样开发Charter。开发一个Charter有可能会干上半年。
首先 ， Charter要向领导说明，投多少钱，投多少资源，将来能赚多少，这三个问题说清楚的。
其次， 做这个产品，有多少需求要在产品过程中要搞定。
最后， Charter也必须包含产品上市的东西，产品研发好，怎么上市销售。Charter是一个非常详细完整的商业报告书。
通过挖掘客户的需求、为客户提供独特价值来提升产品的竞争力。 产品做的好和坏不再是研发说了算，而是根据市场需求、竞争形势、研发能力来确定。
华为强调Charter要给研发定一个标杆，需要研发费半天劲才够得着，牵引产品竞争力提升。 这是产品管理部也是Charter开发的核心价值之一。
Charter开发或者说产品管理部第二大核心价值是： 把整个研发的资源合理性的管理起来。
很多公司的产品开发都有高峰和低谷的特点， 有的人会特别忙，有的人会闲下来。 这样研发人力资源计划就很难执行， 人力管理就需要通过产品管理部的工作来平滑安排。
同时，也会在产品规划过程中，识别研发能力的短板，对研发团队和组织能力建设提出要求，以支撑长期产品战略的落实。
Charter不仅仅是一个指导研发开发的东西，而是一个产品的经营计划。
华为公司要求经营单位要对盈利负责，比如某子公司要100亿美金收入，分到基层的产品线要卖10亿美金，即某PDT的任务是实现销售10亿美金。（PDT是以研发为主，还要对经营负责的管理执行团队。）
这个基层团队里有两个领导，一个叫PDT经理，他对产品的经营负责，也管开发，但不直接管开发人员；还有一个开发代表，向PDT经理汇报，对开发本身负责，直接管理研发团队。
华为公司的最佳实践时， 建立起来产品管理部， 通过Charter来撬动研发资源。 华为公司现在规模庞大的十几万研发团队就是通过这种方式来管理的。
不再像以前，研发老大说干什么就去干，闷在研发的黑盒子，看不到市场。甚至公司的领导也不一定清楚，协同只能靠吵架，研发效率低下。
通过Charter及BP来有序管理整个产品线研发的预算。 这种机制的益处很明显，知道研发规划100人，那就通过Charter派100个人的活，这里面就没有猫腻了，吵架也少了，管理就 有序 了。
对需求的理解和排序，是一切工作的源头
现在外面很多公司，为什么不能像华为公司一样持续几十年高速增长呢？他们把基本的工作给漏掉了——需求管理。
华为公司的需求管理，是市场的非常核心的工作，是所有工作的源头，它能把未来给看清楚，把未来的需求给抓到。 搞定了需求的问题，产品竞争力的构筑方向也就找到了。
举个简单的例子，共享单车， 膜拜单车跟ofo比 ，膜拜最重要的是耐用，它能在无人看守的情况下随便你怎么用不坏；ofo最初的理念和定位，车要骑的舒服，到最后ofo抗不住了。
这就是对需求的理解和排序，决定了后续运营和决策的偏向，它是一切工作的源头。
华为在需求管理上有一个条铁律 “凡未经RMT （需求管理团队） 批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。 发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。 ” 统一公司需求管理的唯一权威机构，任何个人，不论职位高低，都不能在RMT的决策之外承诺客户需求。
传统的开发手法是，市场的人问研发：这个东西大概什么时候出来？研发说：下半年。市场就告诉客户下半年。这个操作，现在华为公司认为是不合法的，合法的管理团队只有RMT（需求管理团队），该团队的Leader就是产品管理部部长。 这样子就把这个口子牢牢的锁住了。
华为公司在之前的需求管理也很乱，自从出了以上“铁律”，明确了需求管理的组织和运作机制后，形成了一个高效高质的运作体系，是华为核心组织能力之一。
华为整个的需求管理，以产品管理部为核心，其他部门配合推进的。
既不属于研发，也不属于销售，独立公正
产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，打造一个非常精干的队伍。
以前的华为公司，包括现在的大部分公司，都是市场和研发哑铃型的结构 （如下图）。当需求变化，内部运作都没有形成良性的机制，只能靠吵架PK来解决问题，效率是不高的。
华为的产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系，他不看两边领导的脸色，独立、客观的对产品竞争力负责。
产品管理部对产品的竞争力负责，不对客户层面的销售结果负责，是一个华为产品管理的核心定位。
华为在2003年成立解决方案规划部——产品管理部前身， 从市场和技术抽调专家组成。 系统的管理客户需求，将一线的客户需求规整往后传，这是产品管理部建设早起的核心成功要素。
到了2005-2006年，改名产品管理部，对标国外一流的公司和竞争对手，通讯行业的爱立信，思科等公司！
经过多年的时间，华为公司的产品管理部的运作已经形成成熟运作的产品管理体系，比西方优秀企业都运作更好。 现在看斯耐德、艾默生这一类的外国公司。 他有产品管理部在，但是和现在的华为公司比较，他们没有形成产品管理体系。
产品管理部的人，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干。
相对很多公司来说，这是一个凭空增加出来的投入，要舍得投入。 按华为的经验，参照产品研发的人员数量，一般配置5%-8%的产品管理人员。 100个人的研发团队做到10-20亿美金，投入不到10个人的团队，按岗位分，部分派驻研发，部分派驻市场。
产品管理部的触角直接伸到了一线，即地区分部，比如说在中国北京、印度孟买，你在那个地方专门安排了两个人，这两个人就是帮你做产品需求、做产品管理的。
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