IPMT

负责项目立项并任命PDT经理，负责概念决策评审。

总经理、副总经理、总监、副总监、部门主管

PDT经理

拟定并接受项目任务书，组建PDT团队；制定项目里程碑计划、召开项目开工会；参与多客户需求调研，牵头制定各领域端到端计划；进行概念决策评审汇报。

产品经理、项目经理

市场代表

负责多客户需求调研的信息整理，产品宣传资料整理以及制定市场策略及计划

产品经理、项目经理、高级销售经理、销售经理

财务代表

负责建立项目台账、设置并监控项目目标成本，进行初步项目财务评估。

会计、出纳

销售代表

进行市场需求和竞争对手分析，进行新产品的销量和价格预估，制定市场策略及计划。

高级销售经理、销售经理、销售代表

研发负责人

负责产品概念的多方案论证；平台技术或CBB共享评估；结构概念设计，明确备选方案和产品包需求说明书；组织TR1评审，以及产品宣传资料制作及培训。

项目经理、产品工程师

PQA/POP

制定项目质量保证计划，组织TR1评审、概念决策评审。

研发流程工程师、产品工程师

专业工程师

协助研发负责人进行物料方案评估、竞品分析工作；进行光学和热学概念设计。

产品工程师、物料工程师、热学工程师、光学工程师

知识产权代表

负责知识产权现状分析，进行初步检索与分析。

专利分析工程师、知识产权工程师

制造代表

提出可制造性需求，提出备选工艺路线，并制定制造策略及计划。

中试工程组长、试产工程师、工艺工程师、设备工程师、质量工程师

测试代表

确地可测试性需求，制定测试策略及计划。

产品工程师、实验室技术负责人、实验室质量负责人

采购代表

确地可采购性需求，获取竞争对手信息（从供应商处），制定采购策略及计划。

采购组长、采购工程师

计划代表

制定生产和供货策略及计划。

计划工程师

客服代表

确定可服务性需求，制定客户服务支持策略及计划。

客服工程师

1.1

项目立项并任命PDT经理

项目申请部门指派负责人完成《项目任务书》（评审PPT）和《项目立项审批表》，报技术管理部审核后，邀请IPMT成员参加立项评审会，在会上为IPMT成员讲解立项评审资料。由IPMT负责人根据IPMT成员意见最终决定是否立项，如立项则批准《项目立项审批表》，正式立项，并任命项目PDT经理。

IPMT提出项目分级建议（公司级/中心级），报总经理确认。

IPMT

项目任务书

项目立项申请书

1.2

组建PDT团队并制定初步计划

PDT经理根据项目情况沟通相关部门主管领导，确认研发负责人、财务代表、销售代表人选并确定概念阶段工作量；

2）研发负责人根据项目需要并沟通相关部门领导，确认团队其他成员人选并确定概念阶段工作量；完成《项目成员审批表》

3）在IT系统创建项目资料文件夹，并设置相应权限；
  4）必要时，拟定团队培训计划。

PDT经理

项目立项申请书

项目任命书、概念阶段初步计划、项目成员审批表

1.3

建立项目台账

在财务系统中获得并建立项目会计帐目（账目代码需询问研发项目管理工程师，与项目代码一致）。

财务代表

项目台账

1.4

召开开工会

PDT经理召集项目成员召开第一次开工会议。参考议程：
  1）项目立项审批表、项目背景、目标介绍（IPMT总监或产品规划/市场负责人）；
  2）宣读PDT任命（企业项目管理部门）；
  3）PDT核心组成员相互介绍；
  4）前期工作回顾(PDT经理)（可选，若有预研的话）；
  5）本阶段初步进度计划、交付件介绍；
  6）明确本阶段考评和汇报关系、日常沟通方式；
  7）本阶段工作计划协调；
  8）签订项目组任命书(资源承诺)（可选）；
  9）领导动员。

PDT经理

项目立项申请书、项目任命书、概念阶段WBS（初步）、项目任务书

概念阶段计划（初步）、
  开工会会议纪要

1.5

确定概念阶段工作计划

1）根据开工会意见，各项目成员修订三级计划；
  2）汇总形成项目本阶段的三级计划；
  3）PDT经理批准计划（重大项目由IPMT批准）；
  4）发布至各成员、各职能部门领导

5）将《项目立项审批表》、《项目成员审批表》以及本阶段的最终三级计划给到技术管理部后，项目在技术管理部才算正式立项。

PDT经理

概念阶段WBS(初步)、开工会会议纪要

概念阶段计划

1.6

多客户需求调研

1）销售确定访谈客户名单（当前的和潜在的客户）；

2）销售制定访谈计划和访谈问题清单；

3）销售访谈客户并确认需求；

4）市场代表将所有经过多个客户验证的需求进行整理，纳入市场需求说明书中；

5）市场代表对整理后的客户需求请客户评估或确认（再次向重点或关键客户反馈），或者由代表用户利益的人员确认，确保需求的正确性。
 
 

注：可召开评审会，请客户和业界专家对需求进行评审；市场需求不但要考虑用户自身需求，还要考虑竞争需求（竞争产品的特性）。

市场代表/销售代表

项目任务书

市场需求说明书

1.7

市场需求分析及协调（直至项目结束）

1）协助PDT经理制定访谈客户名单并落实对客户名单中客户需求的调研；
  2）初步制定销售相关策略及计划；
  3）与用户联系，协助相关人员开展技术交流；

4）视情拦截客户需求、控制需求变更、引导客户需求。
  注：该活动是持续性活动，直至项目结束。

销售代表

市场需求说明书

1.8

竞争对手分析（对手、标杆、自身换代产品）

1）销售代表主导，从市场、采购、技术等多方面了解竞争对手（包括竞争同行、标杆企业、自身更新换代产品）情况，并分析比较各竞争对手与我司情况；
  2）（购买）获取竞争对手的产品，并委托专业工程师分析产品技术特性，并分析对比相关数据。

销售代表/市场代表

项目任务书

市场需求说明书

1.9

智力资产分析

从市场、竞争分析结果，提取产品研发可能用到的我司已储备技术、工艺、类似产品所有相关资料（BOM清单、所用设备等）。

研发负责人

市场需求说明书

技术需求

1.10

知识产权现状分析

根据多客户需求调研，收集相关市场、竞争对手目前知识产权情况，进行初步检索、分析。主要包括：

a）各关键技术的专利数量，地域分布和专利权人信息。

b）通过知识产权分析以及采购同事的市场调研，明确产品潜在竞争对手和合作伙伴，重点关注。

知识产权代表

1.11

设置并监控目标成本

PDT经理根据市场需求说明书，确定产品目标成本，作为产品包需求和产品计划书的一部分内容，成为方案决策的依据之一，财务代表根据目标成本进行监控。

财务代表

市场需求说明书

产品目标成本分析报告

1.12

多方案论证

研发负责人根据用户需求和以往企业智力资产，协作提出多个备选技术方案。
  1）审视市场需求说明书（用户研制要求）；
  2）进行初步智力资产分析：找出最接近的产品、CBB、知识库；确定对本项目有用的过往经验和教训；
  3）提出并比较多种技术方案：研究并明确适用的内部和外部技术、现行及未来标准、产品、外协零件和外协工艺技术、装配制造技术等，评估可行性和技术风险，确定多个备选的技术路径/方案；
  4）提出对外合作策略：是否引入关键合作伙伴参与开发。

5）收集、分析、定义产品所需要遵循的现在、正在制定和拟制定的国际国内标准；明确在标准应用、制定等方面的对外合作策略。
  6）必要时，提出关键技术专题，由技术管理部协调相关部门安排专门的技术开发团队攻关（此称为异步开发）。
  注：这里完成的主要是技术方案（技术路径）论证，还没有更多考虑制造、服务及经济等因素。

研发负责人

市场需求说明书、预研成果（若有）、公司智力资产（知识库和CBB）、多方案论证报告

多方案论证报告、CBB策略

1.13

结构概念设计

1)基于产品包需求设计方案和产品包概念，评估并设计研发产品结构。
  2)根据项目成员需求修正方案。

研发负责人

市场需求说明书、项目成员、设计需求

多方案论证报告（产品结构设计）

1.14

物料方案评估

1）基于产品包需求设计方案和产品包概念，评估研发产品所需物料，以及物料搭配方案。
  2）调查市场物料规格信息（供应商，物料参数规格，价格等）
  3）与供应商进行沟通，落实计划实施的可行性；
  4）对所用的材料和器件进行BOM的成本估算，确认关键和独家供应商事宜；
  5）基于物料方案和市场行情分析，确认出物料的可获性难易度；

物料工程师/采购代表

多方案论证报告（初步）

初步物料、设备清单

1.15

热学/光学概念设计

1）根据产品需求提出光学、热学设计方案和建议；

2）根据结构设计方案，完成光学、热学模拟，为产品设计提供数据支撑，并对产品设计提出改善建议；

专业工程师

市场需求说明书、
  项目成员、设计需求

多方案论证报告（光学热学设计方案）

1.16

竞品分析

1）根据竞争对手分析结果，由销售代表获取的所有竞争对手产品，专业工程师对竞争对手进行技术分析（产品技术、工艺、可靠性特性，并分析对比），对关键物料进行重点分析，并分析不同竞争对手差异原因；
  2）根据竞争对手产品分析结果，针对关键物料，沟通采购工程师获取其供应商信息。

专业工程师

市场需求说明书

多方案论证报告（竞争对手产品信息）

1.17

制定知识产权策略

知识产权分析：评估公司对专利的使用权；对产品中的发明初步确认，并计划申请专利；分析风险，并提出知识产权方面的建议；由专利工程师负责编制《知识产权计划》，研发负责人审核。

专利工程师/研发负责人

多方案论证报告（初步）

产品标准策略
  知识产权计划

1.18

提出可制造性需求

1）评估技术和概念的可行性；
  2）分析可制造性风险,明确已知道的制造、检测检验问题和限制因素，收集、分析并提出可制造性需求和建议；

3）必要时可专题评审与优化（通常与产品包需求一起评审）；
  4）提出生产线上的可测试性（检测检验/在线检测）需求与建议；
  5）从设计对制造的影响、设计方法论、制造方法论、制造能力、物理布局、环境能力等方面考虑可制造性的需求。

制造代表

多方案论证报告、市场需求说明书

生产制造策略

1.19

提出备选工艺路线（关键设备评估）

1）提出产品备选工艺路线，主导完成工艺路线分析评估；
  2）主导完成关键设备需求分析与评估，提出新产品开发过程的新型设备需求；
  3）结合工艺路线方案，提出在线检测设备需求与方案。

制造代表

1.20

确定可测试性需求

1）针对各技术方案，基于以往经验教训，提出测试的可行性以及建议（测试设备精度、环境、数量等方面）；
  2）提出测试设备需求（研发）。

测试代表

多方案论证报告（各成员意见）

1.21

确定可采购性需求

1）根据初步设备、物料清单，分析针对物料、设备的采购计划、策略及风险管控方法；
  2）结合供应商处获取的竞争对手信息，根据总体设计方案，提出物料或采购方案的建议和意见。

采购代表

1.22

确定可服务性需求

1）针对各技术方案，基于以往经验教训，提出客户服务的可行性以及建议（如规避历史客诉问题的方案）；
  2）提出客户服务资料、信息需求。

客服代表

1.23

明确备选方案和产品包需求

1）定义产品包需求：在前述工作基础上，综合标准、知识产权建议，明确应用环境、功能需求、性能需求、安全需求、可靠性需求、易用性需求、可测试性需求、可服务性（维修保障）需求、资料需求、其它需求，并对需求的优先级排序。
  2）完成用户需求到产品需求的映射（一一对应）。
  3）定义产品方案（概念）：在技术路径的基础上，审视初步的产品标准、CBB/重用目标和可测试、可服务、可制造等需求，确定初步的产品结构设想、初步选定产品组成要素、形成较为全面的产品概念（外观尺寸及功能性能等）。
  4）与用户交流多方案，并协调和进一步明确用户研制要求。

研发负责人

市场需求说明书、多方案论证报告、产品标准策略、
  知识产权计划、
  各种讨论会纪要

多方案论证报告

1.24

组织TR1
  (市场需求分析报告及总体设计方案)

针对产品包需求和产品概念的评审。TR1重点关注产品包需求的完备性以及备选的产品概念是否满足产品包需求。
  1）评估产品设计需求是否充分映射了用户需求；
  2）确保产品的技术可行性及产品概念的有效性。
  TR1通过后需求将被基线化并被置于更改控制之下。

PQA

市场需求说明书、多方案论证报告、产品包需求说明书、生产制造策略、质量计划

TR1评审报告

1.25

产品宣传PPT（彩页）制作及培训

为了支持销售做好销售预测，（市场代表主导/PDT经理协助）需考虑制作产品宣讲PPT或宣传彩页并培训销售人员。

市场代表/PDT经理

多方案论证报告

宣传彩页

1.26

销量、价格预估

1）销售人员以按地理、渠道及产品特性等做出销量预测；
  2）了解竞争对手销售情况，估计可能的销量；
  3）汇总分析并向提交销售预测结果。

销售代表

市场需求说明书、多方案论证报告

销售预测表

1.27

制定市场策略及计划（含定价策略等）

1）汇总销售代表的预测，分析市场需求量，按区域、渠道等估计销量，提出按区域、渠道等进入市场的策略；
  2）综合性地描述产品、产品要满足的市场需求和与产品容量及产品组合相关的潜在细分市场，提出完成销售预测而需采取的战术性活动，产品在何处销售、需关注的目标市场、竞争策略、价格等问题都要详细描述（市场策略）。

市场代表

市场需求说明书、总体设计方案、销售预测表

商业计划书

1.28

制定制造策略及计划

1）制定生产测试策略
  ；

2）决定量产的地点和方式（自制或外购、按计划或按定单生产、工艺标准化和自动化程度、物料处理、本地化和外包比例）
  ；

3）制定生产质量策略；

4）确定初步生产时间/地点/批量安排(初始产品、量产产品)；

5）确定新的生产设备需求；

6）确定库存周转率策略；

7）制定次品处理策略(生产中的次品、现场返回的次品)；
 

8）确定可能的量产准备时间表和指标；
 

9）估计制造成本和资产。

制造代表、计划代表

市场需求说明书、
  多方案论证报告、
  销量预测

商业计划书（制造策略）

1.29

制定测试(含试验)策略及计划

细化产品测试计划2级活动(比如标杆测试)，估测技术资料等测试活动所需的人力资源、成本和收益。
  注：策略即大纲、总体方案，要指出进行哪些项目及原因、工作内容和重点、如何实施；计划指工作的进度及所需人力、设施设备、资金、场地等资源的投入时间。

测试代表

市场需求说明书、多方案论证报告、生产制造策略、早期BOM清单

商业计划书（测试策略）

1.30

制定采购策略及计划（含供应商及物料）

1）确定初始的物料和关键元器件需求；
  2）供应商评估（确定候选的供应商，确定关键元器件供应商，调查供应商，基于预先制定的标准选择供应商，基于跟踪记录验证供应商，巩固供应商等），从供应商处获得关键元器件的材料成本估计，进行权衡分析，选择主要的和候选的供应商；
  3）对所用的材料和器件进行成本估算，进行采购“合理成本”分析；
  4）确认关键和独家供应商事宜：制定关键器件供应商约束、制定采购应急计划。
  关注关键器件的风险：供方供应能力、关键器件质量风险、订货量风险、交货期风险。制定风险规避措施并管理采购风险。

采购代表

市场需求说明书、多方案论证报告、生产制造策略、早期BOM清单

商业计划书（采购策略）（供应商及物料选择计划）、计划

1.31

制定生产和供货策略及计划

制定履行客户订单的策略，需考虑订货系统和配置需求、交付系统需求、采购周期、入库方式等，即如何生成订单，通过哪个渠道，订单如何被传递、接受、处理、安排计划、制造、交付和在客户现场完成安装；以及如何将订单的状态通知到客户（也包括现场销售及渠道支持人员），比如电话/传真、WEB站点、邮件、电子邮件等。

计划代表

市场需求说明书、多方案论证报告、生产制造策略

商业计划书（订单履行策略）

1.32

制定客户服务支持策略

1）客服确定具体服务需求后,向技术、开发提出相关需求,由产品开发工程师考虑评估满足客户服务所需资源(如产品的特殊包装需求,客户的成品使用需求)；
  2）根据产品概念、性能,客服人员评估需提供的服务策略(客诉流程、退换货流程、培训、人员等)。

客服代表

市场需求说明书、产品包需求说明书、销量预测

商业计划书（客户服务策略）

1.33

供应商认证

依照采购策略及计划启动关键物料、设备的新供应商认证（认证需要一个过程，所以一旦提出了新供应商就应抓紧时间进行认证）。

采购代表

采购策略及计划

供应商认证结果

1.34

初步财务评估

财务评估提供制定业务计划所需的项目财务信息和建议：
  1）获取两类信息：适用于许多产品的公有财务信息（公摊比例），针对新产品的专属财务信息；
  2）费用计算方法确认：工资成本、物料成本、早期生产成本、专用设备投资；生命周期的销售收入、生产成本、技术支持等各种成本；
  3）项目回报评估及财务风险分析。

财务代表

销量预测、市场策略、项目计划书、测试策略、服务（维修保障）策略、产品制造策略、对外合作策略、采购策略

财务评估报告

1.35

组织制定各领域端到端1/2级计划(二级进度、团队、预算、项目风险)

项目计划是决策评审的关键交付件，用于项目的总体控制和项目的风险分析。
 

1）PDT提交初步二级进度计划；
 

2）各PDT成员完成各自部分的认领和协调；

3）综合讨论确定二级进度计划；

4）各领域完成项目计划书分报告的拟制；

5）PDT完成项目计划书总报告。

PDT经理

市场需求说明书
  、总体设计方案、
  产品制造策略
  、对外合作策略

项目计划-发布阶段WBS(1/2级计划)

1.36

汇总并形成商业计划书

汇总各领域策略及计划，形成商业计划书。

PDT经理/市场代表

各领域策略及计划、项目计划书

商业计划书

1.37

CDCP概念决策评审

IPMT评审商业计划书，做出是否批准项目进行进一步工作的决定。假如批准，项目就进入计划阶段；假如不批准，IPMT成员给出项目意见，重复论证后再次评审或项目终止。
  1）评审前，提前发出评审材料，IPMT对评审材料进行预审并提出意见，PDT经理需于评审会前解答相关问题；
  2）PDT讲解初始的商业计划书和总体设计方案结论；
  3）IPMT针对评审材料对PDT发问，以便决策；
  4）PDT解答，并针对问题提出解决措施；
  5）IPMT根据评分表做出决策并签字；
  6）IPMT负责人根据IPMT成员决策结果宣布评审结果。

PDT经理

商业计划书、项目计划-发布阶段WBS(1/2级计划)、产品质量计划、总体设计方案

概念阶段决策评审表、会议决议(纪要)

1.38

总结

若项目终止，则进行归档、结算。

PDT经理

项目总结报告

进度偏差率

衡量项目进度的滞后性，以确保项目按计划进行，及时上市。

（实际周期-计划周期）/计划周期*100%

月度

问题关闭率

衡量项目问题的解决情况，以确保项目项目的开发质量。

实际解决的问题数/

计划解决的问题数

月度

需求管理流程

/

计划阶段流程

IPDMPP01

需求管理流程

/