当代国际竞争归根结底是科技实力和创新能力的竞争。随着全球化进程加快，创新能力成为国家竞争力的打算性因素。早在20XX年，胡锦涛同志就对科技工作发表了一系列重要指示，强调要坚持把推动科技自主创新摆在全部科技工作的突出位置，坚持把提高科技自主创新能力作为推进结构调整和提高国家竞争力的中心环节。这是基于当代国际竞争态势以及我国经济社会发展要求做出的战略推断。自主创新作为推进结构调整的金钥匙，主要是基于我国将来中长期经济社会的发展趋势和重大需求做出的基本推断。同时自主创新不但需要有创新型人才，更需要有效地自主创新管理体系。
1一般产品开发流程的演变过程
产品优势的唯一可持续源泉是优良的产品开发流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某一个失策或某一次的幸运为基础的优势，是不可能长久的。要长期不断的开发出成功的产品，就不能依靠这些因素。低劣的产品开发流程将会使靠这些因素而取得的优势在很短的时间内丢失殆尽，而优良的流程则始终能够发觉最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以最快的速度把这些新产品推向市场。
产品开发是一个流程。他将眼光放在顾客的需求和需要上，把这种需求和需要与公司的技术和技能结合起来，然后把机遇转化为产品。通常，对一个公司开发的全部产品来说，其流程都是很相似的。虽然产品各不同，但项目小组的构成，项目管理，决策、计划以及许很多多详细步骤的实施方法是全都的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。这种相似性使得产品开发流程可以结构化、被定义和管理。国内外很多高科技公司采用了集成产品开发(IPD)模式，如IBM公司、美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。下面我们用IPD的思想来分析和改善产品开发的流程。
在介绍IPD流程前，我们先介绍一下产品开发流程演变的过程。凡是真正地改进过产品研发流程的企业都必定要经历演变的各个阶段，有些公司比其他公司走的快一些，经历的弯路也少些。但无论快或慢，每个想要达到世界水平的公司都必需经过这些阶段，决无捷径可走。新产品开发流程的演变可以分为如下的四个阶段：
零阶段——产品开发流程所需的要素根本不在或极其薄弱。采用的方法是非正式的、随便的。产品开发的失败对企业的生存构成威逼。
第一阶段——这是一个典型的阶段。项目管理的职责在这一阶段被安排到各个职能部门，协调工作困难而费时。
第二阶段——这一阶段的特点是项目管理在多层面上(从核心小组到产品审批委员会)进行跨部门的整合，其结果是缩短了周期，最大程度地削减了无效开发。这一阶段所要制服的主要挑战是如何采用有效的跨部门项目管理结构和技巧。
第三阶段——在第二阶段成功实施的基础上，在整个企业或跨项目的层面上进行整体计划。产品战略和技术策略与项目管理联系起来。对整个产品开发管道进行管理以取得战略上收益的最优化。该阶段所要制服的最大挑战是实现跨项目流程管理。
2IPD的核心思想分析
产品开发对企业越来越重要，但产品开发的现状确不容乐观；据资料显示，在产品开发中，七个概念中只有一个成功；50％的新产品失败；66％的CEO对他们的公司在产品开发上的表现感到绝望。
2．1新产品失败的典型原因包括：
2．1．1没有精确的市场调研及市场预估，开发出来后根本没有市场。
2．1．2设计没有根据顾客需求，没有考虑竞争定位，设计开发出来的产品没有竞争优势，导致被淘汰出局。
2．1．3技术上存在障碍，关键技术无法突破。
2．1．4成本太高，不可能商品化。
2．1．5更多的状况是产品开发过程管理本身的问题。如在产品概念和计划阶段未经过充分考虑就连忙投入具体设计，导致后期频繁修改；技术重用度差，开发效率低下；各部门之间协作混乱，产品迟迟推不向市场等等。
2．2IPD的有效采用和实施将给企业带来好处
2．2．1产品投入市场时间缩短40～60％。
2．2．2产品开发铺张削减50～80％。
2．2．3产品开发生产力提高25～30％。
2．2．4新产品收益百分比增加100％。
2．3IPD作为先进的产品开发理念
IPD核心思想主要体现在6个方面：
2．3．1产品开发是一项投资决策。IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；加强阶段决策评审，砍掉没有前途的项目，即使失误也会将损失降到最低。
2．3．2基于市场的创新。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，把正确定义市场需求和产品概念作为流程的第一步，强调一开头就把事情做正确。
2．3．3跨部门的协调高效的项目团队。产品开发是一个跨部门的流程，不应当仅仅理解为是研发部门的事。必需有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。
2．3．4大量采用并行工程(异步开发)。将产品开发根据最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发全部层次的任务，这也是缩短TTM的重要手段。
2．3．5重用性(CBB—CommonBuildingBlock)。在不牺牲差异性的状况下尽可能重用。产品开发通过采用已经成熟的可共用的零部件、模块及相关的技术成果，使产品质量、进度和成本得到更好的掌握和保障。
3IPD产品开发的关键要素
3．1决策
产品开发是由决策流程来推动的，这一流程打算要开发什么产品及产品开发资源的安排。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。在决策实施过程中，阶段评审流程起了关键的作用。
一个有效率的阶段评审流程具备以下5个主要特征：
3．1．1为新产品和升级产品的重要决策供应清楚、连贯的流程。在每个阶段结束时，IPMT都应打算是否连续、取消或重新导向开发行为，并解决这一阶段的主要问题，以及转变资源的安排，等等。
3．1．2授权项目小组执行项目计划。阶段评审流程要使IPMT能确定优先权，批准或修改项目方向，设定产品和项目目标，并监督项目。
3．1．3供应将产品策略应用于产品开发的纽带。
3．1．4供应可衡量的检查点，以便IPMT对时间进度以及产品目标进行监督和审核。
3．1．5确定“里程碑”，以加强紧迫感。
阶段评审可以看作是一个漏斗(如上图)。在概念形成阶段会有很多创意的涌入，在开发的流程中，经过一系列筛选决策，就只剩下很少一部分项目会得到适当的投资，并极可能获得市场成功。
3．2项目小组构成
新产品的开发需要很多人的共同努力。这些人应用不同的技术共同克服成千上万的困难，致力于开发一个新产品。为了合作成功，他们需要步调全都、相互沟通并共同做出决策。为此，应当有一个有效的项目小组组织。IPD开发了一套用于项目组织的核心小组法，这套方法通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。核心小组法同时也供应了为小组真正授权的基础，以及产品开发流程中并行工程工作的实施基础。成功项目小组组织的秘诀在于，组织小组进行有效的沟通、协调以及制定决策。表现精彩的小组成员能够非常有效又特别自如地进行沟通。
在IPD组织中，首先IPMT是一个跨部门领导团队．职责是确保正确的产品定位，保证资源、掌握投资；成员可以由研发、选购、财务、市场营销、制造、客服等组成，但是这些人是各职能部门的高层主管。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT就是ProductDevelopmentTeam(产品开发团队)也就是IPD中的核心团队。PDT成员来自各职能部门，如研发、选购、财务、市场营销、制造、客服等，代表各部门在PDT工作，并且每个职能部门在PDT中只能有一个人。
PDT是详细的产品开发团队，其工作是制定详细产品策略和业务计划，根据项目计划执行并保证准时完成，确保小组按计划准时地将产品投放到市场。PDT是一个虚拟的组织，在项目开头时成立，其成员在产品开发期间一起工作，在产品成功发布后解散。
3．3开发活动的结构
产品开发是复杂的。因为产品开发人员必需完成成千上万项目工作，而这些工作大部分是与他人工作紧密相关的，因此协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些浩大而复杂的工作，产品开发流程必需结构化且被清晰地定义。
基于IPD理念的结构开发包含四个层次：阶段、步骤、任务和活动。一般来说，有3—6个阶段，每个阶段里有多个步骤，每个步骤里有多重任务，每个任务里有多重活动。
3．4开发工具与技术
传统上，产品开发流程的改进主要依靠于各种设计手段及自动化开发工具的应用．这些常被誉为“银弹”的工具及设计手段，声称可显著地缩短产品上市时间，改善产品质量，提高工程生产力。然而，不幸的是，很多公司投资购买了某个自动化开发工具或设计手段后，却发觉收效甚微。这些令人绝望的结果常被归咎于自动化开发工具或设计手段有缺陷，但事实上，真正的原因是使用不当。
IPD认为产品开发是一个流程，需在多方面加以改进，不能单靠应用个别自动化工具或手段就能搞好。一些技术手段，如质量功能绽开(QFDqualityfunctiondeployment)以及优异设计(DFEdesignforexcellence)包含的各种手段，都能极大地改进产品开发，但前提是他们需要正确地按结构化的流程去实施。自动设计工具可从两个方面提高核心小组的效率：一是改善特定功能领域的设计，二是集成产品开发的各个技术层面。
假如一个公司已经实施了IPD的基本要素，恰当地应用某些特定的自动化开发工具及设计手段，就能不断缩短产品上市时间，减低产品生命周期的成本。假如在IPD的基本要素还没有发挥作用前就运用这些手段和工具，结果只能让人绝望。
4成功实施IPD的关键
4．1要有充分预备
在实施IPD之前，公司应进行一系列的活动和争论，提高各个职能部门和各领导层对改善产品开发流程必要性的熟悉。
4．2要有规划性
因为IPD是一个复杂的流程，他涉及企业的各个部门配置和业务流程，因而一个明确而具体且易于理解的实施计划是至关重要的。
4．3要循环渐进
实施IPD要边学边干。任何企业在某一段时间里能承受和汲取的变化是有限的。为了加速变化过程，当然要向核心小组，中层管理人员和产品审批委员会的成员供应各种各样的培训，提高他们的熟悉和能力。
4．4要持续改善，不断进步
要取得不断的改善，必需调动企业内部的每一个人，并成立一特地小组负责不断的改善这一流程，不断的测试流程的运行效果，最终使得IPD的实施有效地改善了产品开发的速度，质量和成本。
5产品战略流程
每个公司都期望有一个杰出的产品战略，能使公司先于其他公司进入一个新兴市场；或者期望有一个这样的产品战略，能为公司源源不断地供应具有竞争优势的优秀产品。产品战略是基于战略高度对产品机遇的前瞻性熟悉。
产品战略犹如一张指引产品开发的方向路线图，假如没有这个线路土，产品开发人员就无章可循，他们就会在不知道产品在公司将来计划中所处位置的状况下，定义出产品。
产品战略是一个管理流程。好的产品战略来自于一个好的产品战略流程。从概念上讲，产品战略基于四个层次，如下图，每个层次都有各具特色。产品战略开发的运作方向是从上到下，从一般都详细。
6技术管理
要进行有效的技术管理，需首先弄清晰技术开发与产品开发的区分。对这一区分的理解能改善科研人员与总经理们之间的沟通，技术开发小组与产品开发小组人员之间的沟通就会增加。与产品开发不同的是，技术开发的最终结果是难以预料的。技术项目的开发往往会有全新的发觉，因而难以估计开发所需要时间的长短。技术开发任务的完成日期与其说是一种承诺，不如说是一种目标。
要想知道一个技术开发项目什么时候取得了足够的进展，并可以用到产品开发中去，那就得给技术的置信度下一个明确的定义。在技术开发流程中，假如有这样一个点，在开发项目到达这一点后，技术不确定性或风险已经变得很小或已经到了可以掌握的范围，并且可以在产品开发流程中加以解决，那么，这个点就称为技术可行点。
试想，每次开发新产品时，你所需的技术都已放置在架子上，你就像搭积木一样，只需对他们进行选择，然后把他们组合起来。假如这些技术都是最好的，最新的，都经过了充分的调试和测试，并且，这些技术都是你独家拥有，受专利保护的专有技术，商业机密和应用技术诀窍。总之，假设已把技术上的不确定性降到最低，即无需担忧该技术能否达到预期目的或竞争对手是否有更好的技术，而只需考虑怎么样才能把目前的技术利用好，那么，这样的抱负条件对于技术开发的成功率和周期会有何影响呢?
假如真是这样，那么产品开发战略中最主要的风险因素就已被消退。你就可以集中精力对产品的性能、特点和成本进行最优化组合，从而，最大限度地扩大你的市场份额，最大限度地提高产品回报率；产品线规划就可归结为如何拉开成功产品间的差距，把握前进的节奏；即使高难度的创新，由于它的关键问题已成为提高时间的利用率，因此周期亦会缩短。产品的推出也会变得可以精确估计，开发流程资源的安排也简单达到最优化。
当然，这仅仅是一种令人心旷神怡的假想，是一种无法实现的状态。技术不确定性和风险是永久无法避免的，我们无法消退它们，我们只能驾驭它们。但这一假想表明，在技术管理上即使只有一点进步，也可以产生巨大的效益。
7管道管理
竞争的压力越来越大，迫使企业必需超越项目级的成功管理，进一步对研究与开发的投入做整体管理。这就需要对产品开发中的多种投资进行更有效的管理。为了达到这种平衡，企业必需设法使其开发管道处于最优性能的水平上。他们必需做出更加完善的资源安排决策，以反映各项目之间的相互关系。企业不但要考虑某一特定产品机会的优势，同时要考虑怎样才能让项目总结结构适合企业的产品战略愿景。
管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更合理地部署与企业产品开发相关的资源(不仅包括人，还包括重要设备，辅助设施等)，他是通过以下三种活动来实现的，这三种活动将重要流程与职能联系起来。
战略平衡：给众多机会设定优先顺序，调整企业的能力，以期拿出新产品。
管道载量：通过增加阶段性评审流程中的决策透明度来实现资源安排的微调。
协调职能之间的交接：无论是短期还是长期，确保职能经理都能让项目在企业里得到最大限度的流淌。
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