管理是为经营服务的，IPD是先进的思想、方法和管理体系，但无论如何先进并不是说放之四海而皆准。笔者认为IPD不是解决企业管理问题的“银弹”。不是什么行业、什么企业、什么阶段、什么管理问题都适合引入IPD管理体来解决，也不是任何企业都想成为华为，也不是任何企业都能成为华为。每个企业都有其独特的战略目标和愿景。引入IPD一定要考量其适应性，是否能帮助企业解决管理中的问题并帮助企业达成战略目标。如果不能达成这个目标，引入IPD，甚至学习华为的某些做法，很可能是作茧自缚，欲速不达，治聋致哑。
场景1，商业模式没有确定的行业不适合上IPD产品开发模式。因为产品和服务的商业模式还没有得到市场的验证，更需要不断地去探索，需要的是通过烧钱去探索、去创新商业模式。这种情况下，IPD开发模式的商业计划只能是通过不断市场验证或试错来逐步积累经验，从而确定有效的商业模式。
场景2，IPD是市场需求拉动的创新管理体系，是先看到市场机会，才开发产品和技术去满足之，是市场需求拉动而不是先创新再找需求和应用。为避免投资失败，IPD会采取相对保守的风险控制策略，因此对于技术驱动的创新不太适合IPD管理体系，更应是通过“孵化”的方式去实现产业化。
场景3，IPD非常适合那种行业中市场竞争相对激烈，有标杆、竞争对手和客户需求去牵引，通常这种行业的商业模式是基本确定的。但当企业一旦超越竞争对手成为行业领头羊时，更需要技术方面的引领，甚至是引领客户需求。 场景4，IPD体系非常合适做长线产品的企业，长线产品才要求不断迭代，不断提升市场占有率和获利能力，而不是干一票就走。长线产品通过不断迭代产品和技术创新，提升企业的产品和技术竞争力，对行业的理解也越来越深，就像华为长期在通信设备领域的浸淫。企图靠打造IPD体系开发所谓“爆品”的作用不大，但其管理思想和逻辑是值得借鉴的。 场景5，IPD体系非常适合产品开发跨专业协作要求强的企业：如果企业的产品相对比较复杂，需要很多不同的专业部门来共同协作就特别需要IPD体系。如果产品不是很复杂，很多专业可以由一个人或一个部门搞定，也没有必要上IPD体系，借鉴IPD思想就可以了。比如刚企业创业阶段，老板一个人身兼销售、市场、研发、采购、制造和售后的职能，跨团队协作和分层决策的意义就不是很大，上了IPD体系反而让效率降低了。这就如三个和尚没水喝的故事一样。 场景6，IPD管理体系适合企业组织较为复杂的情形：组织复杂大部分是因为专业分工，由于复杂产品的研发和生产要求，组织必须专业化才能适用复杂产品的开发需要，这种组织要完成复杂产品的开发需要各专业组织的协助，这种协作就需要统一的有效的管理语言，否则就会造成协作困难，效率低下。
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