企业的变革是起源于外部环境和内部成长过程的交合，唯有变革才能使得企业持续成长。IPD体系的导入过程，本质上是一个变革过程，同时涉及流程和组织，以及绩效和企业文化。要想变革要成功，在企业内部，要将变革的战略意图和驱动力清晰化并达成共识。IPD变革的落地从2个层面实现：一个是认知的变革，二个是实践的变革。整个变革的过程是感性认知与理性相互促进，螺旋上升的过程。变革管理组织要配套，执行要坚定，同时还要建立完整的变革流程并在实践中逐步将其优化，要建立业务驱动的流程型组织，并提前准备和培养关键的变革人才。只有这样，才能保证ipd变革战略的真正落地。
明确选择IPD变革团队的前提
相互尊重和信任是IPD（集成产品开发）交付模式团队组建时最重要的原则，IPD（集成产品开发）交付模式要求项目团队间信息公开透明、团队成员开放式地沟通和合作。只有各方相互尊重，彼此信任，团队成员间需要消除对立关系，共享信息，风险共担，一起为项目目标的实现共同努力。
核心能力在团队组建时是成员必须具备的专业技能，参与IPD项目的团队成员必须具有相应的专业能力，能够满足项目建设的要求，并愿意为IPD（集成产品开发）交付模式的运行贡献自己的核心能力，避免资源的重复投入，造成浪费。
IPD 交付模式是以项目的整体作为核算的单位，追求的是利益相关者之间的多方共赢，在团队组建时，成员应尽可能地降低工程建设活动中的交易费用和各方之间的沟通成本，从而使项目的总成本最小。
任何交付模式都存在着风险和不确定性，IPD（集成产品开发）交付模式在建设中同样具有风险，总的来说，IPD（集成产品开发）面临的外部环境和市场风险与传统交付模式下的风险并无差别，只是IPD（集成产品开发）在内部充分发挥主观能动性，根据团队成员的能力重新进行了分配。在项目团队组建时，要充分衡量企业的组织结构、企业文化、管理理念等，选择合适的伙伴组建团队，尽量回避或者减少项目运行中的风险。
企业上下统一认知建立正确流程
第一步，组织变革从初心开始，企业在引入最佳实践之后，需在公司上下统一认知，确定正确的业务流，整理出业务价值点，把流程基本的运作逻辑梳理出来。然后角色分工，明确要承接的职能，之后组织试点，对岗位进行匹配，实验结束之后全面推行，就进入到了组织的变革，最后实现立行化的运作。
做组织变革，先对标顶层设计，再看哪些是战略重点，紧急的事情先做，缓慢加速来保持落地。IPD 变革的核心是要形成由市场行销、研发系统、生产、用户服务、财务、采购等部门人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。组织设计要服务于业务流程的需要，同时还应有相应的配套机制作为保障，这里面的主要工作包括：横向团队的组建和运作、职能体系岗位职责优化、任职资格体系匹配设计，绩效管理和激励机制的匹配优化，等等。
IPMT是IPD变革的原动力，IPD涉及几乎所有部门，其试运行及落地推行是典型的“一把手”工程，离不开高层的大力支持。因此，在IPD变革活动中，特别是试运行过程中，公司的最高领导者、IPMT成员、流程建设工程组成员、试点工程成员一定要通过启动会、变革里程碑会议等，明确目标与方案，落实责任和责任，决策层规划层、执行层达成一致，才能让IPD变革顺利推进。
公司最高领导者及IPMT成员应在启动会和里程碑会议上做发动指示。动员高层决策团队、规划团队和开发团队，积极参与到IPD变革中来，以饱满的热情和负责任的态度开展各项变革活动，并承诺在变革过程中做好表率，积极支持并参与IPD变革活动中，使得包括IPMT成员在内的高层团队在思想和行动上上下同欲、同心同德支持流程、最终达成变革目标。
IPMT是IPD变革的原动力为商业目标负责
在IPD系统中，公司将串行流程变为并行流程，每个部门都派人参与整个产品开发周期。IPD，强调端到端的产品管理。企业为进行IPD流程变革而实施的中观IPD、战略规划、产品生命周期管理（PLM）、技术和平台规划、技术和平台开发及体系建设。成立IPMT，即集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team），协调和整合不同项目的资源、进度和风险，以最大程度地实现整个项目组合的目标和利益。然而，IPMT不只是在产品的初期做规划，还贯穿整个产品开发的流程，包括立项、计划、实施、开发验证以及上市等多个流程环节。
首先IPMT是产品线的经营与决策团队，承担产品线的组合经营指标，这个经营指标是通过各个PDT来实现的，通过中长期的组合投资管理来实现产品线的战略目标，包括BP和SP；但这种组合是规划出来的，每个产品在产品组合中的定位是明确的，而不是像随意发射出去的炮弹。PMT是产品线的产品规划团队，规划出来的路标行还是不行，能不能满足产品线经营目标和战略目标的要求是由IPMT通过评审产品线业务规划来给出决策的。IPMT需要对路标规划项目或临时立项项目进行投资决策判断，确保这些项目是符合战略的，而且能支撑产品线商业目标达成的，并满足投资收益，所以IPMT的决策质量最终是通过商业目标的达成率来衡量的。
此外，公司的产品按产品线方式运作，成立一个PDT团队，负责一个产品线的业务计划开发与生命周期管理。产品线进行多项目管理和多产品运营。每个产品开发项目是一个产品实现项目，主要由项目经理和项目SE负责，一个进行项目管理，一个进行技术管理，另外可能配备PQA进行质量管理。这些人可以对产品包业务计划不懂或不了解，但产品线这个PDT对业务计划负责。这个PDT的团队成员才是真正的PDT核心代表。各个项目的项目成员为对应领域的扩展组成员。
从战略规划到执行以业务为导向建立IPD体系
战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。因此变革应该从业务先开始，而不是流程。而很多公司连自身的业务都没有完全想明白，就急匆匆地从流程开始做变革，这是传统的烟囱式运作机制在作祟。一切以客户为中心，从客户的需求中交付。公司内部通过战略规划明确公司的方向、目标、策略、节奏和资源投入情况。从战略规划到年度的计划，再到季度/月度的经营分析会，最后到重点工作的项目管理、闭环管理等所有东西都要有效地转动起来IPD整个流程非常庞大，如果只是从某一个重点模块先开始做的话，都不一定合适，要建设相应的流程和能力。
产品规划为长期业务战略服务的，以及客户长期需求服务的。也是一个商业目标一个客户需求，也就是后天的生存和发展。产品开发则是满足明天的商业目标和市场或客户需求，为企业的中期目标服务，而一个订单交付则是短期需求和短期商业目标。是完成订单和销售目标服务的，是年度BP关注的重点。而产品规划是SP关注的重点。产品开发是链接长期目标和短期目标的桥梁，产品开发为订单交付服务。
IPD通过将市场需求、技术研发和产品策划等环节紧密结合，以实现产品从概念到上市的全方位管理。因此建立IPD体系，是面向业务成功的产品经营管理体系。因为IPD有一整套的业务架构，除了流程架构（看业务流），还有一个能力架构（看做事的能力）。业务架构有一个好处，IPD要素都设计清楚，然后结合战略和TPM现状的评估，就知道能力短板在哪里，再结合业务优先处理某个模块，未来每年可以自我评估，看看能力能否满足业务交付的需要，不行就改。模块是哪个部门负责，责任就迅速关联到对应的组织上。
不同变革阶段筛选匹配相应的关键人才
关键角色/岗位的人才筛选是根据企业变革期间不同阶段不同需求来的，匹配整个变革期间对于人员能力的要求。所以说企业处于变革期，关键角色/岗位的人才筛选尤为重要，它是企业变革与变革能否成功的重要影响因素之一。在中大型企业中，由于研发项目管理具有复杂性，特别是新产品研发项目，为了达到市场成功的目标，跨部门之多，达到了企业各类项目之最，可以想象管理团队难度之大。为使得团队运作高效，承担相应角色职责的人员要有相匹配的资质要求，否则就不能很好地完成流程所要求的工作。
首先，企业要有稳定的业务和组织平台。一个基于平台化战略构建研发体系的企业，非常有助于专家的培养和成长。因为人才有了稳定的技术/组织平台，就会在该平台上扎下根。也就是在看待平台化战略时，要将人才视为平台的一部分，这样人才就会和平台一起成长。其次，基于平台的产品规划和技术规划会牵引牵引产品与技术的开发和能力提升，这种产品与技术规划又会产生对人才和能力的提升需求，这样一代又一代的产品和技术的研发，驱动人才能力的规划和培养，这就为人才的培养和发展提供了广阔的成长空间。所以具有成熟的研发管理体系的企业本身就具备了人才培养、专家辈出的沃土。
在人才选拔时需要企业结合业务的要求制定出人才选拔的专业方法，在人才培养时，要双管齐下，不仅对专业进行提升，同时要注重能力素质的培养。在人岗匹配时，要明确岗位要求，要尽可能把专业、能力、素质方面具体化，这样才能从关键角色/岗位的人才资源池中拿出合适的人，匹配合适的岗位，完成企业在变革期的关键角色/岗位的人才筛选。例如：在华为、步步高、VIVO等企业，都专门设置项目管理部门，配置有专职的项目经理，一个人可以身兼多个项目管理工作。
选择合适变革核心成员参与理念培训与流程设计
一直以来，企业里有两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。比如，分权和分利应该是同时进行的。组织如何进行控制是要根据对象、根据情境来定的。比如越是针对基层越要去控制过程，而越往高层越要去控制结果。控制结果是机制，控制过程是管理。越成熟的业务越要管过程，越是创新的业务越要管结果。
所以，各级管理者通过流程对各级管理者权力的制约，由人治向制度治理的转变，越是决策权越没有执行的权力，决策层管的太具体，就会拉山头、搞腐败，只有加强对个人权威的否定，加强自我否定进程，才能建立一个健康，建立一个不依赖任何人的组织。企业要消除阻力，要权威推动，要消除关键障碍，帮助大家适应冲突培训转身看到变革的效果，最终形成中部变革的潮流，带动多数人向前。对于领导层而言，关键是深刻理解并熟练运用IPD的核心思想，也就是人理层和原理层。一个公司或一个业务单元的总经理或董事长，对企业的核心业务流程的变革和改善否有不可推卸的责任，高层参与不够的变革项目往往是失败的。
企业的中高层管理人员，应通过适当的渠道来学习和了解IPD是怎样一套体系，在企业内部推行和构建这样一套体系。高层领导应负责启动变革流程，并确定变革项目目标和项目愿景，选择合适变革核心成员，参与到理念培训和总体业务流程的设计中。在顾问的协助下，指导变革实施计划，排除变革阻力，传递变革信心，并以身作则，不带头破坏共同形成的规则和流程，巩固变革成果，持续推行变革的深入。从领导开始就要有“法治”观念，将体系和机制以及自适应进化机制看成企业的打造的核心竞争力。
最后，建议企业通过聘请专业的咨询公司和管理顾问，对企业的研发管理现状进行全面的诊断分析，并为下一步的体系建设，给出具体的蓝图和路标。选择合适的IPD变革团队和变革领导人，正式启动体系建设的项目以推动变革。将整个体系建设工作划分成不同的阶段，整体规划分段实施。然后选择典型的产品和项目，对已经设计完成的体系进行验证，通过试运行，发现新的体系存在的问题，并及时进行纠正和优化。最后，将经过验证的体系，进行全面的推行，直至在全公司范围内落地运行。
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