1产品开发中项目管理能力面临挑战与IPD的出现

20世纪90年代以来，企业在产品开发中逐渐面对越来越多的挑战，电子高科技行业呈现出如下特点：公司普遍增长乏力；极其关注成本削减和效率，以增强盈利能力；生命产品周期更短；无情的价格缩水；令人窒息的“上市时间”压力，难以补偿产品研发成本；外包全球化，设计外包包括原始设计制造商(OriginalDesignManufacturer，ODM)和电子产品制造服务商(ElectronicsManufacturingServices，EMS)增加；设计流程跨越企业和地理边界；更关注费用管理；产品复杂度的增加使企业更加强调合作下程设计与协作，协同下作的复杂设计工具包括企业数据处理终端(EnterpriseDigitalAssistant，EDA)和计算机辅助机械设计软件(MachineComputer-aidedDesign，MCAD)；更小巧、更复杂的外型因素；更频繁地使用改型产品以满足不同地区细分市场的需求，因此产品研发作为企业发展战略的重要构成，项目管理的有效性已经成为高技术企业的成功要素之一。面对产品开发中的各种问题与挑战，为了提高新产品开发的效率，提高企业效益，世界级高技术企业近年来纷纷投巨资于研发管理。在这种趋势下，面向流程的跨职能集成产品开发(IntcgratcdProductDevelopment，IPD)管理体系应运而生，并且己被越来越多的企业采纳。

IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源是美国20世纪80年代出现的产品及周期优化法(ProductAndCycle-timeExcellence，PACE)理论。所谓集成产品开发过程就是整合的、一体化的产品开发过程。它利用现代信息技术把传统的产品开发过程中相对独立的阶段、活动及信息有效地结合起来，并重新划分产品开发阶段。集成产品开发过程采用系统化的研究方法，在原有的分析基础上着眼于对开发活动进行综合。集成产品开发过程的实质就是对现有的产品开发过程进行重造(reengineering}，重造的方式就是集成化。这种重造要求从一开始就考虑到产品整个生命周期的所有要素，以确保开发出的产品满足顾客要求，实现产品质量目标，并以预期的成本加快产品上市。它能帮助降低产品开发成本，提高产品质量，促进组织各职能部门之间的沟通与协调，在产品开发过程中实现技术与市场的结合，是新产品开发项目成功的必要保证。

IPD结合项目管理和并行工程的思想，具有以下特点：

(1)IPD把面向客户和并行工程的思想摆到应用层面上，在产品开发初期就考虑产品生命周期的所有方面。

(2)IPD体现了组织和资源集成的要求，即多学科团队的广泛合作和计算机平台的强有力支持。

(3)IPD是基丁产品全生命周期管理平台的集成产品开发流程实现。

那么企业如何真正能实现这样的集成开发模式并应用于项目管理呢?

2IPD在IT企业项口研发管理体系中的应用分析

业务快速增长要求IT公司的各地区设计中心尽可能高效地协同工作，以开发新的产品。但是，目前很多公司所依赖的用于管理其产品开发工作的旧系统在设计上无法支持全球协作。因此，需要耗费很多时间与各设计中心和ODM进行沟通以跟上业务需求变化，最终缩短产品开发周期和产品上市时间。由于每个设计中心只管理自己的数据和过程，因此，共享产品信息和相互协调管理性任务极具挑战性。

目前IPD的研究主要包括IPD过程管理理论和方法和IPD计算机支持技术两个方面，它们是构建集成产品开发环境(IntcgratcdProductDcvclopmcntEnvironments,IPDEs)的两大基础，IT公司如果解决了这两大基础间题，就能有效提高企业整体的项目管理研发能力。

2.1构建适合研发体系的过程管理理论和项目管理控制系统

结合生命周期管理理论对IT企业的项目研发管理体系研究发现日前成功的集成开发过程管理将IT的产品开发按照过程分为若干个主要阶段，每个阶段都有明确的交付物作为阶段验收的标准。贯穿每个阶段所有的部门都有相关的工作说明书明确写明其部门的任务及完成任务的时间表。流程更灵活地提出了项目团队可以根据项目实际情况而建立。团队成员可以来自相关部门，如核心队伍(CoreTeam)和扩展队伍(ExtendedTeam)(包含方案和管理等)，并且详细列出四种不同开发模式下各级审核的标准和审核流程。同时过程管理指导应详细给出可以针对项目实际情况灵活实现的变更管理、风险管理和售后服务管理的流程说明。为了保证流程管理的实施应用和与时俱进，公司需要有专门的队伍每年对流程进行内部审计，并根实际情况做出相应的更新。要求每个员工和团队每年都完成相关的培训。这一切举措使得全球研发中心做到全面的流程标准化、实时化。

研发流程控制层次图系统地反映了企业内部的研发控制流程，是企业在实际项目管理中的指导原则。而每个部门详细的工作说明书则保证了项目管理跨部门能够高效协作。

2.2构建过程体系要特别注意的几点

(1)基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程的有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。

(2)跨部门、跨系统的协同：产品开发与项目管理是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。

(3)质量管理贯穿产品开发的整个过程：质量不仅仅是制造过程中的事，产品开发和项目管理的过程也就是追求全面产品质量的过程。

(4)同步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统和技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竟争力的产品。

(5)在非结构化和过于结构化当中找到平衡：项目管理是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性和抽象性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，基于IPD流程的项目管理也应该是有限度的结构化。不能规定得太死、太细。

另外，现在外包全球化，设计外包(ODM,，EMS)增加已经成为最流行的产品开发模式之1。所以在关注自身的研发流程的同时也要理解合作对方公司的流程。虽然每个公司都会有自己的一套流程，但核心思想都是相通的。以下是本文研究的一个典型的业界例子，需要强调的是:在协同合作开发中，做到标准化内外协作的项目管理，这是双赢的基础。

2.3选择合适的计算机支持技术构建开发环境

大型IT企业往往拥有多个产品研发中心和ODM合作伙伴。而这种分布式产品开发模式如果不可控，会对其战略发展构成潜在的危机。因此构建全球异地规划统一协作的开发平台就成为这些产业领军企业的信息化的重点。而产品生命周期管理(ProductLifecycleManagement,PLM)软件就是目前最为合适的选择。

依据PLM业界经典的诺门架构(Norman'sStructure)，研发活动是所有活动的源头，而PLM系统是协同企业关键业务的核心架构。国外很多企业正是借这种架构并通过PLM系统为主的整合系统实现了产品全生命周期的协同运作。PLM整合企业信息化软件的架构关键在于防同，在于产品生命周期管理过程中，连接、整合各个系统，并借此把供应链中上下游厂商及顾客的产品信息与制造核心流程互联互通，进而节省开发及制造产品所需的成本和时间并尽可能地激发产品创新。PLM有效地将概念设计、计算分析、详细设计、工艺流程设计、制造、销售、维修直至产品报废的整个生命周期相关的数据予以定义、组织和管理，使产品数据在整个产品生命周期内保持一致、最新、共享及安全。

依据CIMdata公司的定义，PLM包括创作工具(如CAD)和应用，也就是协同产品开发管理(CollaborativeProductDevelopmentManagement，CPDM)。CIMdata研究曾预测：到2004年CPDM市场总量超过50亿美元，并将以15%的复合年增长率于2008年达到90亿美元。

目前PLM大部分的市场由供应商Agile、IBM/Dassault、MatrixOne、PTC、SAP和UGS公司占据，企业可以根据自身实际情况定制PLM。在最近几年电子和高科技公司异常艰难的时期，大部分高科技领域中的公司处于低增长甚至负增长，但仍有一些公司获得了巨大经营成果，例如惠普、德州仪器和戴尔公司，其原因是这些公司使用了PLM。

在实际的项目管理实践中，戴尔公司在其各地产品设计中心成功使用了PTCPro/ENGINEER软件(PTC公司最主要的MCAD/CAM/CAE软件，PTC提供了从支持数据管理到过程管理的完整产品开发体系)，时间长达十多年。目前，该公司部署了几百台DellPrecisionM90,DellPrecision490和DellPrecision690工作站，这些计算机运行MicrosoftWindowsXP操作系统和Pro/ENGINEERWildfire野火版CAD软件，用于设计和开发该公司的整条产品线。而且该公司计划进一步扩大PTCWindchill的部署范围，以便实施从概念一直到维护的全面PLM。利用PLM希望将其一整套现成的和定制的产品开发应用程序集成到一个解决方案中，这将使该公司及其合作伙伴能够比过去更有效地管理全球产品开发。基于该软件和该公司硬件的PLM解决方案可让企业快速有效地将客户的反馈落实到新产品项目管理中，改善跨部门(例如工程。客户服务和销售)的协作，以及进一步简化各个过程(例如守规和样机研制)，这一切最终能提高客户满意度和缩短产品上市时间。

2005年初，瑞得集团(ReedResearchGroup)与PTC公司对个球208家电子与高科技公司的200多位高级经理人进行调研。调研表明关键的研发能力有三种，一是产品规划工具和实践方法，例如中心化产品信息库、带有设计环境的综合规划工具，以及每个项目可行/不可行决策的财务分析；二是标准化内外协作，例如与合作伙伴在战略上建立知识产权、标准化协作过程、通过可实施访间控制政策获得中心化数据；三是设计人员及早获取企业和供应链数据，例如在设计过程中获得供应商数据。

高增长公司通过其集成产品开发体系能够向产品开发过程注人效率，并提高研发部门的整体生产力，从而带来可衡量的结果。

3结语

如上所述，IT公司要扩大财务和市场优势，需要改进适用自己的集成产品研发流程以用于日常的项目管理。改进方面包括标准化内部和外部协作、集成分析、规划和报告工具等。集成产品开发流程是基于PLM平台的集成产品开发流程实现模式。基于该模式，企业R&D项目管理流程在IPD体系和PLM平台上构建的集成产品开发环境中得到实施，并将该模式应用到R&D项目管理中，给出项目管理文档评审管理流程的实现机制和实例，每个研发项目都可以根据IPD的指导原则构建符合项目实际情况的实现模式。希望本文为企业研发项目流程重整和规范研发项目实施提供参考，以提高项目管理能力。

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