IPD体系的价值
在研发管理体系咨询中，IPD体系作为一种成熟的方法论为业内所广泛认在国际上，以IBM为代表的国际化创新型公司在引入IPD体系后，创新成果、研发效率、企业协同能力、资源整合能力和效率都得到了快速提升，并成功实现从硬件制造为核心到服务提供为核心的业务转型，最终让大象跳舞。在国内，以华为公司为代表的民营企业，通过导入IPD体系以及企业内部对研发业务管理体系的持续优化和创新，通过1年时间的努力，实现了从小型销售、系统集成公司到大型研发制造型企业的转变。华为公司从提供产品到提供系统、从提供硬件到提供业务管理软件平台等一系列的快速转变与发展，最终从单纯的技术提供商转变为整合方案、服务提供、硬件系统开发、大系统提供的高技术、高附加值、高效率的跨国企业。目前华为公司的通信设备方案业务遍布全球、硬件、系统、服务全面开花，并与 2010年成功进入世界500强。
IPD体系的价值已经通过大量成功企业的实践获得充分体现，同时还有大量企业徘徊在是否选择IPD体系的边缘，企业高层管理者迟迟不能下定决心是否引入 IPD。不期而遇的 2009年全球金融危机将中国制造型企业推到了风口浪尖，订单减少、出口骤降、制造利润率日渐走低。每一位制造型企业的高层领导都对此深有感触。同时，还有一批具有白主开发设计能力的公司，却在金融危机期间通过企业自身的研发能力，快速推出满足市场需求的产品，持续对产品进行优化，推陈出新，从而抢占了市场竞争的制高点，抓住弯道超车的机会，快速提升企业的整体实力和规模。
国内IPD咨询现状
国内存在多家以IPD咨询为主营业务的咨询公司，每个公司各具特点，或者提供白制的模板系统、或者提供深度的研发咨询、或者提供整体研发管理解决方案、或者进行研发管理相关课程的推广和培训。可以说，经过将近10年的推广，IPD体系已经在企业形成了一定的影响力，真正实践的却不多，通过我们对实施IPD体系的公司的跟踪分析可以看出，这些已经实施了IPD体系的公司，在过去的几年里都得到了长足的发展，尤其是这些企业在全球金融危机期间的良好业务表现，更加充分印证了 IPD体系所带米的价值。
即便如此，企业层面还是不清楚，究竟如何实施IPD体系的咨询。IPD体系存在大量的图表、说明、结构化描述文字、术语缩写，参加培训或者阅读IPD相关的资料已经给客户带来的部分困惑，更难讲让客户了解IPD体系咨询过程中的要点。
IPD体系的IT化
更为难以解决的，个问题是，实施IPD体系咨询之后，获得大量的纸面文档，在信息化程度已经如此之高的今天，这些纸面文档很难准确、及时、高效融入到企业的日常业务操作中，IPD体系咨询的价值也就打了折扣。经过对实施IPD体系咨询的公司进行分析后发现，成功导入IPD体系并进行IT化支持的公司，不但能够圆化 IPD咨询的业务成功，更能将咨询成功融入日常操作并实现持续优化，满足公司业务发展的需要
那么，从客户的角度，在IPD体系咨询中，究竟如何把握咨询的重点，如何实现IPD体系在IT上的实现并融入到企业口常业务运作中呢?这是排在客户与咨询顾问面前一个严峻的问题。
***观点:IPD体系咨询成果必须实现IT化***认为，在IPD体系咨询以及IT化过程中，必须要经过一系列的体系理、重点改进问题识别、目标体系设计、IT系统选择、IT系统实现这几个重要阶段
支持IPD体系落地的IT系统选择可以作为单列的独立进行，一旦IT系统选型确认，所有IPD体系在IT系统中实现的详细设计必须与选定的IT系统保持致。日前市场上已经有西门子Teamcenter，PTC Winchil 等不同的PLM产品，可以满足IPD体系落地的要求:
IPD体系咨询过程及成果IT化
首先，在体系梳理过程中，咨询顾问必须与客户一起，对现有业务流程、业
务现状进行充分的调研和沟通，确认现有研发管理体系的现状。在现有研发管理体系现状的基础上，IPD咨询顾问根据IPD体系的特点、要求、重点要素等，结合企业发展阶段、发展目标，确定未来目标体系架构，根据现状与目标之间的对比，识别重点改进问题，并确定不同问题的改进策略和路标安排。
基于目标架构和重点改进问题路标安排，咨询顾问企业进行深度沟通后，确定最终在咨询阶段需要实现目标体系，通过PocketCard设计，主流程设计、子流程设计、IT实现概要设计、IT实现详细设计、IT系统开发、系统测试、系统验收，实现从咨询到落地的全过程。
Pocket Card 设计
在 Pocket Card 设计过程中，必须要关注以下重点要素。
第一，Pocket Card设计必须与企业产品开发主要过程保持一致。比如，6层板二次电源模块的主要开发过程与食品配方开发的主要过程存在很大的差异。电源模块开发作为硬件产品开发，必须在完成实物加工之后，才能进行一定的电性能测试，这个硬什产品加工的过程涉及到物料采购、运输、加工、工艺调整、测试等多个环节，所需要的周期全少有4-6周时间。考虑到使件加工周期以及使件样品加工的高额费用，一般企业都会设定样品加工的轮次，超过3次样品加工的公司研发过程管理已经存在了极大的问题，更难讲快速推出新产品了。而食品配方开发过程，从配方设定，原材料准备、样品试制的整个过程可能只需要1天的时间即可完成，紧接着进入成分测试、口感试验等验证工作。而日在一个新的食品配方确认之前，可能会经过多轮这样的配方调整、样品加工、试验。
第二，Pocket Card 设计时必须与产品开发的核心要素保持一致。在心要素识别上，咨询顾问和客户必须要关注产品开发的高风险活动，这些高风险活动的识别，要求咨询顾问与客户在深度沟通的基础上才能识别这些高风险活动，针对这些识别出来的高风险活动，咨询顾问通过方法论的指引，结合客户实际业务操作规程，制定相应的高风险活动管理解决方案
第三，PocketCard设计必须与企业组织特性保持一致。例如，有些客户老总就是一个总体技术、市场的唯一决策人，其他人员主要提供参考意见。这个时候可能就不需要设置PPMT(集成织合管理团队)了，而是对进行进行评审，设置个技术评审委员会，重点关注新产品开发项目的技术评审，
第四，新产品开发的高风险活动一定要设置子流程。很多人困惑于流程体系的定义，什么是主流程，什么是了流程，什么是使能流程和支撑流程。容思成认为，主流程与子流程的定义是相对的，从整体上描述整个产品开发过程的流程规范文件，即为主流程。将主流程的某个活动进行详细描述的流程即为了流程，驱动整个研发业务运作并与其他系统具有关联关系的流程即为使能流程。以6层板二次电源开发为例，主流程即为二次电源开发流程，PCB布板设计可以细化为更细节的一系列任务，即可设定PCB布板设计子流程，驱动整个项目开发的项目管理可以理解为使能流程。针对高风险活动，就需要设置子流程，同时，在不同企业的不同业务场景下，高风险活动清单可能完全不同。比如，6层板二次电源模块的PCB布板设计，考虑到产品特性的要求，如果企业管理层对该板的布线设计存在些疑虑或者不自信，对企业来讲，几乎无法确定术来会有多少会发生多少更改市场退货、物料损耗等。相对而言，另外一家企业，采用两层的PCB板，器件也非常少，这个时候，即使设计有问题，在测试阶段，员工也可以通过飞线的方式解决，这个时候PCB布板就不再是一个高风险活动。因此，咨询过程中识别出来的高风险活动，必须通过子流程进行保障。
第五，企业高层所关注的产品研发成功的标准的核心要素，高层对企业的发展战略、发展方向、业务目标等具有全面的了解，对产品研发成功的标准有独特的要求。而从高层层面判定为成功的产品研发对企业推动研发管理体系的变革具有决定性的影响力，因而，咨询顾问和客户团队必须严密关注高层针对产品成功研发的标准，尤其是重点关注要素。比如手机开发企业，该企业的高层所关注的产品研发成功的主要要素是速度，要求快速将产品研发成功并推向市场，抢占市场销售机会，这个时候新产品开发周期就是整个团队努力和压缩的方向，这个过程中更多投入的人力和材料消耗则不是重点。而在大型机械设计制造企业中，由于样机的成本高昂，企业高层就要求整个开发费用和材料消耗必须在可控的范围内，关注重点则转向研发成本。当然，除了垄断型企业和市场需求引导型企业和其他特殊产品行业，一般企业对于产品的料本都有比较高的要求。
流程体系设计
在完成 Pocket Card 设计之后，咨询顾问和客户项目团队需要进行主流程的设计过程
主流程设计内容包括:首先，在PocketCard的基础上，按照时间从左到有将识别出来的活动排开;然后，纵向上通过活动与实施活动的角色的对应关系，进行纵向排列，最后，识别并确认不同活动之问的逻辑关系。基于初步的主流程任务设计文件，咨询顾问与客户项目团队进行深度沟通，确定最的主流程任务安排和逻辑关系。在IPD主流程设计过程中，角色设置是咨询顾问与客户实施团队必须严密关注的一个问题，角色本身就是流程所描述任务的执行者。比如，当一个人当前身兼多个角色，根据企业的人力投入计划，在未来三年左右的时间里，不准备为其中某个角色配备人员时，可以考虑将多个角色的活动，合并到一个角色中。未来如果新的角色设置并配备人员，再将这些活动分配到不同的角色，并升级流程文件。
在主流程设计完成后，很多企业都会提出这样的疑问，那就是为什么这个流程图与企业现有的流程图之问的区别不是很大，基于讨论确认的流程框架而实现的管理体系与企业现有流程运作体系之间的区别主要在于:
1)基于IPD体系的流程体系将设计核心子流程，这些核心子流程或者支持研发业务的正常运作，或者对高风险活动进行质量保证。咨询顾问与客户项日团队将对这些核心子流程讨论并确定流程描述，流程说明，流程相应的模板，流程辅导以及流程模拟，保证这些核心了流程在企业的完全落地，
2)针对流程中的高风险活动，在新的流程体系中，将增加评审或引入子流程，通过团队在评审以及子例程运作，降低高风险活动的风险，从而为高风险活动进行质量保证。针对高风险活动的评审或者子流程，一定要提供相应的操作指导书、流程说明等文件:
3)针对中风险活动，主要通过责任人提交、责任经理批准、会签/检视的方式进行质量保证。
4)针对低风险的活动，主要通过责任人提交、项目经理/责任经理审核k即可
流程梳理的难点
***认为，在流程梳理过程中，咨询顾问和客户实施团队必须关注以下儿个难点:
产品开发成功的判定标准是个难点，如何确认一个合适的指标体系确认产品开发成功与否需要综合考虑企业的发展状况、管理基础、战略目标、高层意志等同时，针对一些核心子流程的业务检查表的设置，需要考虑企业研发现状产品特点、工艺要求等，综合企业的发展规划、技术现状、技术发展路标等综合考虑，需要客户专家提供专业意见。
在梳理核心流程要素的时候，梳理的颗粒度，即梳理到什么细化程度，是咨询顾问需要把握的一个难点，同时，需要综合考虑理出来的颗粒度之间的关系。
核心要素活动梳理出来后，安排哪种质虽保证机制，从而从机制上保证这些核心要素活动的执行可以实现降低风险、内部可控的目标。
流程梳理中的活动分类
流程梳理过程中的文档，根据活动的属性不同，需要不取不同的管理策略容思成经过实践和分析提出，这些活动可以分为以下四类:
1）S类型。S类型的活动，属于单独完成活动，通过两种方式可以确认该流程活动已经完成，分别为:经过会签/检视进行确认以及某一角色单独审批以确认完成。
2）N类型。N类型活动表示该活动完成即表示完成，不要其他角色进行何操作。
3）P类型。P类型的活动表示这个活动会触发个流程，该流程结束才能确认该活动结束，
4）M类型。M类型活动是一类活动的总和并且无法通过对这些活动的综合进行完成确认，M 类活动需要子计划，最终可以分解为包含S，P，N三类活动中其中某几类的活动，以确定该活动可以最终完成
项目计划与颗粒度的对应关系
在主流程设计完成后，基本可以确定产品开发进度计划的内容。不同颗粒度等级的活动对应产品开发进度计划中不同层级的任务。
项日进度计划一级计划，一般对应产品新产品开发流程的阶段
项日进度计划二级计划，般对应产品新产品开发中，在阶段内的职能(角色)的阶段计划
项目进度计划二级计划，一般对应产品新产品开发中，在阶段内的职能(角色)/子流程的活动，这些项日进度计划中的三四级任务，都是在一二级进度计划中，将任务进行细化形成的。
模板开发
主流程设计完成后，咨询顾问和客户实施团队需要设计并确认相应或了流程的模板。那么，究竟什么情况下，需要设计并提供相应的模板呢?容思成任务，是否提供模板需要基于何性活动要素的风险等级来确定
当活动为高风险活动时，必须提供相应的模板、检查表、及操作指导书，当活动为中风险活动时，提供检查表。当活动为低风险时，仅确认该任务的输入、输入、任务结束标准
KPI设计
根据流程梳理和流程体系设计的结论，结合企业在新产品研发绩效管理方面的关注重点，需要对不同任务、流程的执行效率、产品开发周期等指标设置KPI体系。这些KPI体系在整个研发管理咨询成果IT化，可以通过TT系统实现根据用户要求条件的统计。从而实现研发过程的IT化，透明化，绩效可视化，为进一步改善研发管理提供便利条件。
研发流程的IT系统实现
在完成流程设计后，形成项目管理计划，项目管理计划有N，S，P，M类活动组成，对这些活动进行IT要素分析，形成IT系统的概要设计。要设计需要考虑活动要素、活动流转、活动间的相互关系、活动所涉及的附件、子流程、权限莞
在完成研发体系IT化设计的概要设计后，咨询顾问、客户实施团队以及IT实施团队需要对进行详细设计，详细设计需要考虑UI、流程、付件、数据属性、数据关系、数据模型、权限、测试用例等内容、
在详细设计的基础上，IT实施团队进行系统开发、单元测试、集成测试、用户测试、压力测试、系统试运行、系统正式上线，最终完成研发管理体系在IT上的落地。
联系我们
Contact us
战略解码