华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“〞，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。〞
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为根本法》：第一部企业管理大法
90年中期，华为开展面临新的问题：第一，企业迅速的开展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为根本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为根本法》做出定位。《华为根本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲〞。
外界对华为根本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为根本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为根本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规如此体系，防止因快速扩X而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？
1998年3月，华为根本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部根本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进展价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示X作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为根本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的X本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化〞有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改良计划
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改良计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以与实施时间表，并建立了一个项目办公室来监视所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD：从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最优水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD〔Integrated Product Development，集成产品开发〕是从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、本钱、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进展评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进展产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
〔1〕新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进展有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
〔2〕基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
〔3〕跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队〔PDT：Product DevelopmentTeam〕，通过有效的沟通、协调以与决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
〔4〕异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进展，这样可以缩短产品上市时间。
〔5〕重用性。采用公用构建模块〔CBB：mon Building Block〕提高产品开发的效率。
〔6〕结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
管理变革： 先僵化，后优化，再固化
华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进展了大量的“松土〞工作，即在调研诊断的根底上，进展反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进展运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是困难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进展纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化〞
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的根本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土方法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和开展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规X化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改良自己的，如此要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改良，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改良创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规X的体系进展约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改良成果。外表上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规X。
固化就是例行化〔制度化、程序化〕、规X化〔模板化、标准化〕，固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：向供给链要效益
ISC〔Integrated Supply Chain，集成供给链〕是供给链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供给商、零售商、客户等组成的网络。管理原如此是通过对供给链中的信息流、物流和资金流进展设计、规划和控制，保证实现供给链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供给链的总本钱。ISC不仅仅是一种物质的供给链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供给链解决了，公司的管理问题根本上就全部解决了。〞
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供给策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化〞〔也称“垂直分工〞〕管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速开展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化〞战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速开展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化〞〔也称“水平分工〞〕的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。
在重整供给链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单与时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供给链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、本钱最低的集成供给链，为华为早日成为世界级企业打下良好的根底。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：
首先，ISC变革的覆盖X围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供给商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改良。
其次，供给链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改良水平。
最后，不同市场环境下的供给链管理模型差异很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供给链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改良是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供给链的运作流程，建立起支持供给链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供给链并开始建立起良好的外部关系〔主要是供给商平台〕。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供给链的持续改善是无限的，这一点，广阔员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天〞也悄然完毕，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元，占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和某某两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以与大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进展管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
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