1、先僵化、再优化、再固化。

华为本身没有机械地照搬IPD的流程，所以成功了。

IBM是第一个将IPD付诸实践的公司。1992年，在激烈的市场竞争下，IBM遇到了严重的财务困难，销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在R&D费用、R&D损失费用和上市时间方面都远远落后于行业最佳。为了夺回市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发成果的前提下，将上市时间缩短一半，研发费用减少一半的目标。为了实现这一目标，IBM率先应用了集成产品开发(IPD)方法。在一个整合了众多行业最佳实践元素的框架指导下，IBM从流程再造和产品再造两个方面实现了缩短上市时间、提高产品利润、有效开发产品、为客户和股东提供更大价值的目标。

IPD在巨人IBM上的商业实验让任郑飞感到兴奋。一年后，华为以“依葫芦画瓢”、“先僵化，后固化，再优化”的强硬方式推广IPD任说。“从技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动转变为市场驱动，也改变了我们的做事方式。”每个TDT员工来自不同的部门，从市场到财务，从R&D到服务支持。满足市场需求，快速盈利，只有一个目标导向。

那么这个僵化的过程就不是那么容易做到的，需要整个团队长期训练的执行力和战斗力；没有长期的交流和并肩作战，还有任等高层的个人魅力。只要强行灌输，那么员工就会用脚来选择是否僵化你的流程。

石化的目的是自我意识，就像《亮剑》里的情节：李云龙想向七师败将学习，但他不情愿，被刘伯承“石化”了。在“石化”不成功的时候，刘伯承也教育了李云龙，让他认识了自己；

优化：自我修正的过程，因为任何企业都有自己的基因，必须找到自己的路。没有可以机械套用的工艺，或者直接拿着直接套用。

固化：巩固成功，很多行动可以形成习惯，很多习惯可以形成传统，很多传统可以形成文化；因此，任何行动都必须受到反复训练的影响，并在巩固以前的成就之前形成一种文化。不然就浪费了。如果一个创业公司人员不稳定，每天像公交车一样进进出出，根本就没有文化。自然，很容易只是一团乱麻。什么是好的

想法都不可能固化的。

华为自1999年启动IPD变革，但是到2005年才逐步走向成熟，并且在很多方面做出了创新，和变革：

1.华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。

2.华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。

3.华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个盈利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。

4.华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系……。

15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。

除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：

没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出现以下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面对市场；企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。

企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程脱节。加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在1.0版本；没有优化，认为好东西就不用变化。IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升，IPD流程成为痛心之点。

高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。企业没有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。

所以，任正非的不败之谜：在于“变化”，在于不断地“自我反省与自我修正”。

2、统筹方法。

流程化的东西，都是长期积累下来的。例如在一个器件选型的时候，我们需要考虑它的可靠性、可生产性、可供应性……等等因素，那么这些因素的考虑，是把之前产品积累的内容，在器件选型的阶段，就融入过来，而这些融入的因素不是简单一些思考维度，而是长时间的案例和经验、人员的积累。

小公司在没有经验积累的时候，精益创业，快速迭代变得尤为重要。那么小公司积累，一个版本的总结和积累其实非常重要。否则，每个版本都没有进步的话，就不断地原地踏步，做多少个版本，还是一样BUG一堆。

“关键路径”之所以关键就是这些事务或工作中耦合关系多、执行难度大、延期风险高，对项目达成目标影响较大的，因为关键，值得项目经理集中精力管理。在拟定计划的过程中，寻找关键路径，并合理的安排和统筹，并固化下来形成“流程”，这就是统筹方法。

3、阶段性评审。

IPD流程设置了很多技术评审点，也许小公司可能不需要这多评审点，但是每个环节都应该有个检查点，而不是等东西出来了，做个四不像，最后傻眼了。

但是如果主管水平不够，或者不懂技术，那就麻烦了，因为没法细致到每个细节去把握。每个开发人员都可以造成一种虚假繁荣的景象。

例如华为的很多考核的KPI，DI、度量表、单板返还率、直通率，其实都是可以通过人为操作，造成一种虚假繁荣的景象。所以经常不深入细节的主管很容易被蒙蔽。

两种评审机制：DCP、TR

DCP业务决策评审点：业务决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审。

（1）Charter：立项评审

（2）CDCP(concept DCP)：概念决策评审

（3）PDCP(Plan DCP)：计划决策评审

（4）ADCP(Availability DCP)：可获得性决策评审

（5）EDCP(EOL DCP)：生命周期终止决策评审

TR：通过技术评审，帮助产品开发团队尽早发现产品开发中存在的问题和风险，及时采取相应的解决方案和行动计划，保证产品开发质量，减少浪费。

TR1：产品需求和概念评审

TR2：需求分解和规格评审

TR3：总体方案评审

TR4：模块/系统评审

TR4A： 集成测试评审

TR5：样机评审

TR6：小批量评审

硬件的关键评审点是需要的。所以我们不用照搬IPD流程的评审点。个人认为IPD流程的一些评审点没有涵盖硬件开发的所有关键点。

很多硬件公司其实都可以借鉴硬十的开发流程框架。

抓三个硬件关键评审点：需求、投板、生产导入。

4、严格把握每个环节进入下一个环节的条件。

这点我特别感触，如果华为的某些指标达不成公司设定指标，那么是不允许进入下个环节的。例如华为的直通率要求在90%以上（大约这个数据，可能还要高），如果达不成这个指标，产品是不让发货的。需要反复的验证和优化设计、工艺等，直到小批量试制达成指标了，才允许过点，进入下一个环节。但是一些小公司，并不在乎这个指标。但是一旦产品海量发货了，就是给自己找麻烦。曾经在一个小公司待过，那个公司直通率还不到50%时，就开始发货。整个硬件团队深陷泥潭，中标如中箭。

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