华为流程管理的发展经历了以下阶段:

1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与T系统的实施。IPD是指集成产品开发流程，定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程SC是指集成供应链，夏盖产品生产运作的所有关键环节.

2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支握了从市场先索到合同的闭环处理，同步配套完成IFS集成财经的流程建设，让财务融于业务。

3、另一个，就是反向的客户问题处理流程，通过ITR流程的完善，不断提高对客户问题的反映速度和效提升客户满意，同时通过客户的问题反向驱动内部改进。饭

综上所述，从公司层面看，为客户创造价值的主业务流程有三个，IPD流程、LTC流程、ITR流程，

华为项目管理流程演变的过程

(1IPD集成产品开发流程

华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法，98年开始华为引入产品集成开发流程，IPD做的就是投资决策、市场驱动"，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点(决策评审点)，每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，选择了以市场驱动。

(2)IPD+CMMI项目开发流程

在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM.引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提言了，这些年，通过IPD+CMM 流程的运作便得华为走向了一个非常成熟的过程。

(3)IPD+CMMI+敏捷项目管理

随着行业发展，客户需求变化越来越快，无论怎么努力，发现还是不能满足客户的需要，不管需求分析得多么细，到交付产品给客户的时候，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用，共同支撑整个产品研发体系的有效运转

华为项目业务流程构建重点

1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点，流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话，就失去了其实际的价值:

2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成，夏盖业务的所有环节

3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，产生的业务数据需要跟流程相匹减少重复录入和断点

4、流程与组织需要相匹配，二者相互依存、相互促进，流程需要通过组织和人来落地.

D要按鱼色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩部门化。

2围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题

3流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。

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