1、在有些研发组织中，项目经理权、责、利不明确与对等，很多时候是既没有能力（没有培训，也没有培养和锻炼)、也没有权力（没有团队成员评价权)，更没有影响力（在团队中没有树立起威信)。在这种情况下，项目经理通常就是个项目协调员（老员工靠刷脸，新员工靠求人办事，或者协调各个职能部门的领导，通过领导们来推进项目。这种组织本质是弱矩阵运作，实际上还是以职能制为主的组织模式。
2、有的项目在制定项目的目标和范围时，不求实际进行充分评估，制定的目标和范围基本上是“拍脑袋”，违背了业务与资源平衡的IPD思想，业务目标远远超出了项目团队或者说是公司的能力，就如同让个3岁的小孩子挑起100斤的重担，这是跳起来也摸得着的目标，业务目标制定和团队能力、资源严重不匹配。通常这种业务目标不是开发人员制定的，而是从上而下下达的。
3、有的项目在开展过程中，为了赶进度，忽略了过程质量的管控，企图通过“撞大运”来检验结果质量。每个质量管控节点的评审“走形式”，团队成员也感觉是“迷迷瞪瞪上山，稀里糊涂过河”。谁都知道最终的产品质量是靠运气，但在进度这个很直观、很短期的考核指标面前，首先保进度。质量的话那是发布以后的事，领导优先关注进度，质量只能等上市后客户那里去检验了。
4、上面一条是企业从上到下的质量意识缺乏。这条讲的是从下到上的成本意识缺乏。工程师们优先选择最好的器件、变着法地选新器件，只要能实现功能、能按期推出产品，完全没有成本意识或成本方面的考虑，由于公司在财务方面的粗放管理，根本不知道哪些产品赚钱了，哪些产品卖的越多赔的越多。产品的成本永远是产品竞争力的一部分，而成本80%以上是靠设计出来的，而不是后面采购压价压出来的。
5、有不少企业的研发项目经理抱怨项目的资源不足，同时也会抱怨项目没有优先级顺序，经常出现各个研发项目之间相互抢占资源，导致每个产品项目的资源都得不到保障，每个项目都延期，每个项目都做不好。这既是业务和资源不匹配的问题，也说明企业的产品规划和管道管理出了问题。
6、需求变更频繁也是很多企业研发项目管理中存在的大问题。需求变更有多方面原因，有的是客户需求变更引起的，也有的是内部设计变更引起的连锁反应。这说明在对客户的需求探索能力上能力不足，或者在系统设计方面存在变更的情况，频繁的变更是导致产品质量问题的杀手。研发人员的开发活动在频繁的变更中风雨飘摇，项目计划、项目预算、项目范围在风雨交加中撕的“粉碎”。由于变更的冲击，导致项目的进度不可控，项目延期变成了常态，久而久之，谁还拿进度延期当回事呢？
7、研发项目计划的制定由于缺乏产品开发流程这个平台，导致制定计划时不了解项目过程中各个角色活动的最佳配合关系，同时也缺乏系统工程的设计理念，组成产品系统的各个模块开发活动的缺乏协同性，模块与模块之间、模块与部件之间如何进行配合联调、测试和验证，缺乏详细的规划，加之问题检测和定位手段缺乏，产品联调活动成为最耗时耗力的工作且容易造成大返工的活动。
8、项目风险管理和技术风险管理“走过场”，有些是为了填写汇报模板的要求，并没有群策群力地识别真正可能遇到的项目风险并跟踪落实，而是项目经理拍脑袋想出几条来填上去；技术风险更多是技术评审不严谨，不规范，没有有效发挥技术专家风险把关的作用。当项目和技术风险转变成“问题”时才着手解决遇到的问题。人人都争当扁鹊，没人愿意去当“扁鹊的大哥”，这通常也是由于企业从上到下质量意识淡漠造成的。
9、有些企业，项目团队没有形成项目信息的共享机制，每个人都各自像老母鸡护食一样，提防着对方，以防“信息泄露”。既缺乏项目信息的相互沟通，又缺乏相互信任，这个“团队”有名无实，难以形成真正的跨部门团队。这通常是由于对团队协作缺乏理解以及保密制度的分层分级制度造成的。
10、有些初创企业，缺乏各个项目共同遵循的流程语言，项目的成功与否完全取决于项目经理的个人能力和经验。项目管理没有形成项目管理体系，个人能力不能转化为组织能力，从依靠个人英雄的偶然成功转变为依靠英雄和项目管理体系机制的必然成功。
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