什么是技术规划（TPP)？
技术规划，就是根据业务和市场目标进行所需技术进行识别和分析，并给出相应的策略的过程。
比如：下列活动就属于技术规划的范围。
1. 识别当前的关键/核心技术
2. 分析某项技术对业务目标达成的影响
3. 搜集、分析友商和业界的技术发展趋势
4. 识别技术短板以及相应的风险
5. 判断某项技术的需求时间点
6. 分析判断某项技术的获取方法
7. 评估某项技术获取的投入
8. 开发技术/平台项目任务书材料包
技术规划的方法有哪些？
技术规划的方法有五种：
1、IHQ方法（IssueHypothesis Question，问题假设法）
IHQ是一种设计调查问卷的方法，在技术规范过程中用于指导设计访谈问题或调查问卷来收集技术需求。
IHQ的逻辑如下：
1）根据本期技术规划关注的重点，涉及的技术领域提出1~5个观点（Issue）；
2）对每个观点提出1~5个假设（Hypothesis），如“FMC是一个肯定的趋势”；
3）围绕假设设置调查问题（Question），这些问题用来证明或推翻假设，如“FMC的关键技术是什么？”、“技术战略控制点是什么？”
技术规划(TPP)和路标开发（RDP)实践深圳公开课通知
2、标杆管理法（Benchmarking）
标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
标杆一般来说有如下几类：内部标杆，竞争性标杆，功能性/通用性标杆。具体描述如下表。
3、HTB方法（How To Beat，如何打击竞争对手法）
HTB（技术领域）的简单逻辑是在了解行业环境和客户需求的基础上，从技术上对主要竞争对手进行差距分析，确定我司技术上的优势和劣势；进而引出从技术角度短期、中期、长期的对策；最终达到发挥我司的技术优势来攻击竞争对手的目的。
4、作战室法（War Room)
作战室这一概念起源于军事领域，它是英国海军上将John Fisher对海军情报局（NID）情报分析方式进行改革的产物。Fisher命令NID的贸易和情报两部门集中所有力量，每天都跟踪世界上每一艘战船的行动，以及有可能转变为候补巡洋舰的商船货船和将军感兴趣的商人。他们分析地区情报官、海关、领事和外交线人及信号站的报告，并与其他相关数据作比较，每天都将比较结果标示在一个大型挂图上，开展这种工作的房间很快就以“War Room”被大家所熟识。
5、技术生命周期规划法
在审视技术生命周期时，团队常常会发现确定一项技术在技术生命周期中的位置是比较困难的。如果遇到了困难，问这个问题——谁会购买该技术或其支撑的产品和服务？他们是早期接受者吗？可以根据我们能够满足他们哪类行为和需要来确定技术点在曲线上的位置——而不是你的技术存在有多久或者你自己宣称的成熟度。
在进行技术环境与价值分析时，可以使用技术生命周期的概念。技术在生命周期的不同阶段，成熟度、风险、价值取向都有较大不同。买主在生命周期曲线上所处的不同位置，在业务需求、购买标准、态度、认识和行为上都有系统性的区别。
一般情况下，技术接受生命周期的6个阶段是这样确定的：
早期市场——技术狂与幻想家，希望第一个用上新款设备；
裂谷——早期市场的购买兴趣很低，不过主流市场对解决方案的不成熟性感到不满意；
保龄球道——在主流市场接受前，根据是否合适自己而采用的阶段，受客户需要和供应商根据具体需求专门制造整套产品的意愿驱动。采用基于价值的定位方式来实现利润最大化；
龙卷风——市场大规模采用，主流市场转向新的基础架构模式。采用基于竞争的定价方式来实现市场份额最大化；
主要街道——市场后期拓展，此时已经形成了基本的架构，现在的目标是充分挖掘它的潜力。采用基于价值的定价方式来实现利益最大化；
生命终止——又有全新模式进入市场。
技术路线图（Roadmap) 的作用是什么？
技术路线图的作用在于为技术开发战略研讨提供信息和决策依据，提高决策效率，技术路线图能够帮助一个产业预测未来市场所需的技术和产品需求，描述一个产业在未来竞争中取得成功需要走过的道路；引导技术研发决策；增加协作、知识共享和新的合作伙伴；降低技术创新的风险；帮助产业抓住未来市场发展的机会。
技术路线图的作用如下：
1. 技术路线图用于技术预测
2. 用于技术规划
3. 用于技术方案选择
4. 用于技术投资决策
每每谈到技术规划，我们谈的总是下一年、下一个阶段、下一个五年的目标。可为什么我们需要做技术规划？或许是出于 KPI 的影响，或者是出于预算的原因，或是在追求技术卓越。
我们的目的是：变得更好。于是乎：“为什么我们就不能使用现在的架构？现在的架构不是挺好的吗？？”
为此，我们只需要尝试回答这么几个问题：项目的编译速度快吗？编写新功能的速度快吗？能满足快速上线的需求吗？多个团队并行开发，会出现问题吗？我们依赖的第三方组件，会出现问题吗？……
嗯，对这个问题就好像，别人在问你，“你有什么不足？”。
以相应规划步骤来看，可以分为这么几步：
1. 调研技术远景
2. 从社区获得相应的输入
3. 整理潜在的技术方案、架构、技术栈
4. 从利益相关者获得想法
5. 制定相关的实施计划
规划，它类似于技术远景的味道。可一谈到远景，那么要谈论的东西可多了。说不到我们还需要寻找利益相关者——如团队成员、项目领导，了解一下，他/她对于技术团队的一些期望。我们在社区上看到相似的问题，总有一个相似的开头：“我们的领导……。”
谈理想都特别有意思，因为我们不一定会去做。我们有了一个宏大的想法，只是受限于多个因素，我们只能做这么一点。比如说，我们未来想造一个笔记本，那么现在我们可以只选一个螺丝钉。
而在我们获取更进一步方向的时候，需要从这么几个维度来考虑问题：
从业务现状出发。譬如，在下一年里，我们的团队将从 20 人扩大到 100 人，为了支撑这么大的团队。我们需要拥有培训机制，来应对这样的人员扩张；需要设计一个更好的架构，来实现多个团队的并行开发。
从技术、架构出发。在项目中引入新的技术，改进原有的技术方案。
架构的预研。提前试用未来可能使用的技术，如 AR、VR。这些往往是一些非必需的规划，但是有了它们会更好。
团队能力规则。谈论到团队规划，我怕是并不是那么擅长。大抵上，哪怕是技术负责人也不是 KPI 的制定者，我们只能谈谈理想，聊聊团队建设的一些建议。有针对性地培养项目的 2nd Tier，至少对方是否能接受，那便不在我们的控制之下。这大抵也是个人发展的好处，可以选择自己感兴趣的内容学习。
当然了，其它相当多的东西，还是要落地的——我们还是得造螺丝钉。只有落地的东西，才能证明它是真正有价值的东西。为此我们要用 SMART 原则制定一个 smart 目标。当然了，如果你还要对领导汇报，请不到忘了你的时间节点。
总之，保持现在，探索扩展，尝试未来。
企业经常会面临的问题：
◆ 企业产品缺少核心竞争力或不设壁垒，容易被别的企业仿制，如何防止？◆ 在产品开发过程中，总是遇到技术难题导致周期加长，企业失去抢占市场的先机
◆ 为什么在不知不觉中侵犯了知识产权被起诉？
◆ 企业创新是靠某些英雄人物的灵光乍现，而不是依靠团队，是什么原因？
◆ 产品开发面向市场，技术开发面向技术先进
◆ 对技术研发人员难以考核或干脆不考核，员工积极性不强，如何考核技术研发人员？
◆ 对技术项目过程和进度没有管理方法
◆ 企业还没有组织对技术研发负责，只有人关注产品开发
◆ 技术研究流程可分哪几个阶段、关键节点，如何进行过程控制。
◆ 如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？
◆ 技术研究各个阶段点的交付成果如何评价，激励如何分配？
◆ 技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还有哪些获取途径？
◆ 多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？
◆ 技术研发没有路标规划可以遵循，跟在竞争对手后面开发产品
◆ 技术规划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术
◆ 如何评估技术规划的质量？
导入技术预研体系的优势：
1.以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。
2.技术规划信息收集除了产品线规划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势分析、技术交流会等方式
3.公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方式。
4.异步开发的管理模式：技术先行，在产品开发过程中使用成熟技术搭集木。
5.掌握产品分解结构，通过产品分解结构，识别公司产品核心技术、公用技术。
6.在技术研发管理过程中，并行进行知识产权申请，以保护公司知识产权。
7.不论是技术规划或者技术研发，提倡团队作战，规划团队和技术研发团了组成角色及职责。
8.技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。
9.技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。
10.技术规划团队和技术研发团队绩效管理重要的KPI指标集。
11.掌握对技术预研团队绩效管理模式。
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