任职资格是员工承担职责的门槛要求，从职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系，形成清晰的对应关系。

任职资格的标准采用分层的方式，与岗位职级和个人职级相对应，既满足业务用人需求，也牵引员工能力提升。任职资格的定义与价值如图1所示。

为什么要提出任职资格？任职资格对业务和员工的价值体现在以下几个方面。

它是人才任职质量的保障体系，是保障全球一致的人才质量的机制。

它能保障人岗的合理配置（对应岗位职责，称好人的“重量”）。

它能指导员工队伍的整体能力提升，牵引员工的学习与发展。

它让以往的HR推动人员评估流程，转变为业务主管提升员工专业能力。

华为设置了完善的专业任职资格管理框架来统筹开展工作，从业务与战略需求出发设置各专业委员会。它们在公司级专委会的领导下开展各专业领域的能力长期规划和积累、任职评审、知识管理等工作，为本专业领域的能力建设和人才梯队建设负责。员工则对照任职资格的标准，基于已展现的能力和责任结果参加认证。任职资格的管理框架与认证标准和方法如图2所示。

华为的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。 华为强调猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡，任何能力素质都必须在贡献中发挥出作用，才能被认可，茶壶里的饺子是不被认可的。因此可以看到任职认证需要对绩效结果、必备经历、工作成果等进行举证。

常见的任职资格错误认知如下：

认为任职资格是以学历、知识、技能、资历和工龄等为依据，只要掌握相应的技能，满足了相应的资历，达到了相应的年限，就应该升到相应的级别。

认为任职资格与人岗匹配是直接转换的，获得了某个级别的任职资格就一定应该匹配到相应的职级。

认为只要随着工作年限的增加，任职资格级别就应该不断上升。

认为技术通道就是能够一直不停地往上晋升，没有尽头。

华为采用岗位职级、个人职级、任职资格方式对员工进行发展牵引和评估 ，涉及的概念较多，易引起混淆，下面我们统一一下认识。

一个人的任职资格级别是以胜任该级别岗位的各种要求和产出的结果为依据的，不是以学历、知识、技能、资历、工龄等为依据的（茶壶里的饺子要能倒得出来）。

任职资格级别与人岗匹配职级不是直接转换的，任职资格是人岗匹配的必要条件（没有相应的任职资格级别是不可能匹配到相应职级的），但不是充分条件（有了相应的任职资格级别，还要看绩效贡献）。

大多数人的任职资格级别不会无限上升，应该会在一个中间等级上，只有少数的一些人能够到达最高点（如中国科学院和工程院院士都是极少 数的）。

每一个人都要不断学习提高，要持续奋斗贡献。 如果不再做贡献，那么工龄就不是财富，而是包袱。

华为采用岗位职级、个人职级、任职资格方式进行组织和个人级别的统筹管理，是大规模企业中相对稳健的机制，解决了不少特定场景下的问题，但相对还是复杂了许多。业界大多数企业仅采用个人职级的单一管理方式，同样在一些特定场景下出现了很多问题，如干部能上不能下的问题，价值贡献与个人回报不能匹配的问题。

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