1、通过IT信息化的方式来进行整体流程的控制。员工自己申请，并且可以清晰的看到自己流程的进度，所有的材料也直接可以通过系统上传和评审，自我负责，过了时间点错过申请时间的话，过期不候。
2、 简化了流程，多数情况下，中低职级（1~3级）的不需要现场答辩了，也不需要花时间写材料了，一般到岗半年之内都可以获取，对于4级以上的确实需要时间去准备。 这个对于社招也好，还是转岗也好都是一样适用。而且如果到了到了新岗位之后，有能力的话，直接可以从你原有岗位的级别去申请新的岗位级别，当然前提是评审环节的要求是一样的，不需要你从头来过。不过，跟有一位退休高管聊，过程还是蛮长的，特别是海外，90~100天的都很正常。
3、 人岗等级相对原来“通货膨胀”了。 技术族很多岗位任职资格最高可以到8级，意味着对应的人岗级别可以到23级以上，人力这样的职能最高只有5级，最多到21级 ，这也是继续体现了以岗位价值来进行收入分配的基本原则。不同岗位的对应标准有宽对应和窄对应之说，这也是便于管理层根据不同岗位的工作情况便于决策。研发很多岗位就是窄对应。
4、管理级别现在认证提的比较少了，还是 以专业任职为主 。
5、公司应该是有14个专委会，按照职位大类区分，每个专委会都管辖几套到几十套的任职资格标准。
6、现在的任职级别与人岗等级的设定不像过去一刀切了，是由各级组织的一级AT来决策的，专委会只提专业意见，最终决定全在AT。
7、当前华为认证方式有两种组织形式：一个是明确认证环节的时间和规范要求，员工随时提交任职申请；另外一个是认证申请时间、答辩时间、结果公布时间公开透明。
8、承接任职资格的主体也有所变化，如下图所示，SSC会承担更多的相应的责任。
我们来看看2000年的时候，记录下来的对于营销体系的认证过程。
经过营销专业任职资格宣传、营销专业任职资格知识（产品知识、营销知识）考试之后，营销专业任职资格的试认证（行为认证）于99年12月底在郑州和杭州两个代表处拉开了序幕。在大家的努力下，我们顺利地完成了20位申请人的二、三级认证。(除1人外其余全部通过。)
通过这次认证，大家普遍认同了营销专业任职资格认证的积极意义。
考评小组是由比申请人高一级资格的人员组成，作为考评员，他们要扮演裁判的角色；作为管理者，他们则要扮演教练的角色。行为认证，实际上是拿“营销人员任职资格标准”这个检查工具（标准）来诊断营销人员的职业素质，并据此向被申请人提出“健身”建议。因为有了标准，管理者可以清楚地看到下属们的工作状况离公司的规范要求有哪些差距，差距有多远，管理和辅导也因此有了方向。所以，不少管理者都认为，认证是在推进管理，是在为代表处（办事处）的管理通道架桥铺路。
营销专业资格认证对申请人来说，就如同汽车驾驶员要考取执照一样，你拿什么执照才能开什么车。公司终将步入更规范更专业的管理，今后不论是谁，如果不具有相应等级的营销资格将不准上岗。在这次试认证的过程中，我们看到，一些营销人员的习惯性行为在“营销人员任职资格标准”这面明镜下，照出了自己的缺陷和不足，以往的经验主义受到了公司规范化、职业化要求的挑战。我们欣喜地发现，通过认证，申请人已清楚地意识到：标准就是自己学习的标杆。 来自全国各办事处（代表处）的13名管理代表，他们在这次试认证中担任助考员的角色，通过对试认证过程的实际参与和观摩，增强他们对认证过程的理解，并提高了一些关键工作环节的操作技能。作为公司营销任职资格工作的推动者和组织者，通过这次“做中学”，对今后他们在各办事处推进的任职资格工作，既增加了信心也增强了能力。 二、尽管如此，在试认证过程中我们也发现了一些值得思考和改进的问题。
在认证面谈过程中，考评员从不同角度对申请人进行了提问，有的从“策划”的角度，有的倾向从“针对性”（针对客户的需求和竞争对手的情况）的角度来提问题；有的则从“规范性、方法论”的角度；还有的则喜欢从“具体的工作情景”方面来提问题。申请人在面对考评员形形色色的问题，紧张者有之，答非所问者有之。从申请人和考评员的种种表现看，主要存在以下几个方面的问题：
问题1：申请人不太清楚如何按要求准备有效的证据。 申请人由于在准备证据前培训不够，加之准备的时间仓促，导致了不少申请人对三类证据（文档、关键事件、第三方证词）各自对认证单元的贡献、以及它们之间的关系、各自的形式特点认识不清，对证据的有效性、真实性、现实性理解不深刻。因而出现了下列一些现象： 有些人提供了针对性不强或不相关的证据，如“我与客户在宽带领域可以进行很深入地交流”；有些人用自己习惯的格式来准备证据，如工作计划只有工作项目和责任人，而没有别的东西，不符合Smart原则；更有极个别人使用不合法的证据，用他人的工作报告来证明自己的能力；另外文档准备杂乱、零散，缺乏条理性和层次感。
问题2：申请人与认证员缺乏认证面谈经验和技巧。
由于第一次做认证面谈，申请人自我陈述时缺乏技巧，如面谈时不能马上找到关键事件或者描述的关键事件逻辑不清，或对于细节的描述过多，喜欢用空洞的词和形容词来证明自己，如“我在拜访客户时，能比较清楚地去做”。还有不少申请人用“我想……”“我以后……”等格式来回答问题，这种回答体现不出是否是申请人已发生的实际行为，而只是他们对以后的设想。
对于考评员来说，也缺乏提问的技巧，如“当客户问你一个你不甚清楚的问题时，你是如何处理的？”——这属于一个假设性的思考问题；又如“你这个方案是否有渗透商务策略的东西？”、“胶片是需要针对竞争对手和客户需要的，你有没有这样做的证据？”——这便属于诱导性的问题；“在公关策划中，包括七个方面，你在这几个方面做得怎样？”——这个问题大而空，使申请人一时不知如何作答。如何使所提的问题紧扣标准，具有针对性和启发性，并能反映出申请人的实际工作表现，这是我们考评员需要思考的一个问题。
问题3：有些考评员对标准的理解不深，对标准的理解也不完全一致，所以在进行资格评价时，有一种个人经验和个人喜好代替标准的倾向。
比如，有的考评员喜欢提自己擅长的问题，有的则喜欢提自己不擅长的问题，而不是基于标准来提问。如果以前印象不错，可能就会多诱导性的问题；如果对申请人有所成见，就会多一些质疑性的问题。
应该说，认证标准就是方向，所以，对标准的学习与理解的重要性无论如何强调也不过分。作为考评员，首先要理解、领会标准，即先要学法、知法，然后才能执法。为此，营销干部培训中心将近期组织对“营销人员任职资格标准”进行讨论和学习，广泛收集营销系统各类人员的意见，以完善和优化标准。
针对在试认证中已经发现或可能出现的问题，我们将编写三个操作手册——《申请人操作手册》、《考评员操作手册》和《助考员操作手册》，加强对申请人、助考员、考评员的工作指导和培训，以便能更有序、有效地全面推进营销专业任职资格认证工作。
尽管目前还存在一些问题，但总的来说，郑州、杭州两代表处试认证的顺利结束，不仅意味着华为公司营销专业任职资格工作有了一个良好的开端，而且为以后的认证工作积累了宝贵的经验，为任职资格的全面推广作了有益的铺垫。
我们再来看看2011年的时候，某HR人员参加四级认证的心路历程。
昨天参加了片联首场HR四级认证，走出答辩会场的时候，已经是午夜时分了。华灯耀眼，走在静寂潮湿的街道上，望着宁静如洗的夜空，心里不免一份感慨。
本次答辩的是北美和拉美地区，评议开始的时候，那边才刚刚6点，他们披着晨曦而来，我们踏着月色而去，在地球的两端，本是遥不可及的距离，却因为任职、因为员工的成长与发展走到一起。海外的同事很辛苦，向他们致敬。
昨天有一名本地员工给我留下了很深的印象。他叫Mark，是美国代表处的高级招聘主管。
在开场白中，他说：“很多本地员工不愿意来公司，是因为他们不了解华为，也不了解华为的文化，甚至对华为的文化有错误的理解。而最重要的是，他们担心在华为没有职业发展通道。”因此，Mark告诉我们，当他听说有任职资格后，非常兴奋，因为他可以在招聘的时候告诉受聘人员，华为有一套详尽、公开、公正的专业发展体系，在这里是有成长机会的。
在答辩中，评委问Mark：“你作为COE，将如何帮助你的主管解决这些挑战，为业务带来影响和价值?” 这是个很难的问题，因为通常连中方员工在这个问题上回答和思考都不是特别好。但是让所有评委惊喜的一幕发生了。这个白皮肤、蓝眼睛的美国帅哥，从业务战略、业务痛点分析，到业务对HR的诉求，以及未来招聘工作的规划，思路清楚、考虑深入、系统，侃侃而谈，使我不禁心生敬佩。
而在工作中，MARK带给我们惊喜其实更多，他来华为仅仅两年的时间，工作绩效非常突出，获得了总裁奖，在他和团队的努力下，2009年的招聘指标达标率超过了100%，2011年2季度就完成了全年招聘指标的52%……这些必然和他对于业务需求的准确把握是密不可分。
坦白讲，今年是新的任职资格第一次在海外本地员工中的推行，我一直很担心，海外员工，特别是北美、欧洲这些职业化程度较高的地区，对任职资格的理解和接受度究竟如何？担心这样一个新的能力评估体系是否能够顺利推行，实现它预期的业务价值？
然而，昨天Mark的反馈给了我推行任职资格工作以很大的信心。
公司在全球化的道路上会遇到很多的问题，需要全球各个专业的专家加入到我们的行列来为客户创造价值。而作为HR，我们的使命之一就是协助公司业务部门，识别真正的专家，并设计提供通道，提供公正的评价方案，并激励他们在实际工作中奋斗发展。
希望未来，我们能够让越来越多的像Mark一样认同公司、认同公司文化的优秀本地员工加入到我们的队伍中来，那我们的华为一定可以走得更好、更坚定。
任职资格体系不是华为的原创，但是华为通过其实践能力与外来知识的融合，走出了自己的管理特色。任职资格体系是可以根据公司不同采用不同的设计方案的 。
联系我们
Contact us
战略解码