1.编制目的：规范XXXX家庭网络事业部所有产品战略及战术决策过程

2.适用范围：适用于XXXX家庭网络事业部所有产品的规划、立项、设计、试产、首批量产到产品生命周期终止整个过程的决策指导。

3.编制部门：XXXX家庭网络事业部AV项目管理部

4.管理/修订部门：XXXX家庭网络事业部AV项目管理部

5.说明：

5.1.本指南在实施的过程中，须根据实际情况对其进行修订和补充；原则上每年12月修订一次，在修订前如果有不适用的内容须及时修订（超过内容的30%时），提出修订的部门将须修订的内容提交到AV项目管理部，由AV项目管理部临时召集相关部门及人员讨论决定并实施修订；

5.2.本指南最终解释权归属XXXX家庭网络事业部。

1简介

产品业务决策权由PAC（Product Approval Committee产品决策委员会）行使，其它部门没有决策权力。PAC主要职责如下：

•制定公司的产品战略并确保进行开发的产品符合公司战略；

•审批公司产品路线图（Product Roadmap）及年度计划（长、中、短期产品规划）、裁定具有风险的项目规划；

•确定、取消或重新调整项目的优先次序；

•分配开发资源、平衡新产品开发所需的各种资源并为其提供保障；

•设定产品和项目目标，并监督项目运行；

•在各关键里程碑对PDT的工作进行审查，并做出“项目继续/项目终止”的决策；

•在各项目里程碑之间的时间段内，PAC授权PDT按计划管理各开发项目；

•解决各项目间或项目内部项目经理、产品线总监不能解决的各种矛盾冲突；

•对项目进行过程中产品规格变更、业务需求变更等重大变更进行最终决策、批准；

•制定、推进、完善新产品开发的运作模式。

PAC业务决策秘书机构为项目管理部，PAC秘书机构在业务决策工作中协助PAC履行有关职责。

2PAC的组织

PAC的构成：

主席：事业部总经理（副总经理）

执行主席：AV/STB产品线总监

核心成员：技术总监、品质总监、财务总监、供应链总监、人力资源总监

扩展成员：以下部门第一负责人

销售、产品管理、项目管理、研发、采购、DQA、FQA、SQA、SCM、PE、财务

秘书机构：项目管理部门

具体人员由公司任命，各决策评审阶段参会成员由AV/STB产品线根据会议议题确定（原则上为所有利益相关者）。

3PAC职责

3.1 组建PDT、下达任务书

以产品规划作为项目启动的输入，经PAC进行组合分析后，筛选出初步的项目，并组建PDT，以项目任务书的形式经PAC执行主席批准后签发，项目随之进入立项论证阶段。

3.2进行业务决策

3.2.1产品战略及产品路标规划（Product Roadmap）决策

产品路标规划决策评审主要聚焦在分析市场机会及战略可行性上，确立产品战略流程的平台计划或产品线计划，此阶段由PAC主席、执行主席及核心成员论证完成。

此阶段由AV/STB产品管理部门主导完成并提交产品路线图及年度产品计划到PAC评审决策。产品路标规划评审决策要素列举如下：

•公司战略（与公司战略的符合程度、对提升公司的核心竞争力的影响）

•市场需求（是否符合市场变化趋势、细分市场划分是否合理、目标市场选择是否合理、客户需求分析是否准确）

•竞争分析（竞争对手选择及分析、竞争产品分析、竞争策略）

•产品结构及技术保障（产品结构是否清晰合理、现有技术能力对路标规划的支持、是否有难以逾越的技术障碍）

•预见性和持续性（是否考虑了重大技术突破对规划的影响、产品路标是否包含了在可预见的未来所需规划的内容、产品是否具备可持续性能力）

•资源规划（各阶段的投入合理性、对公司现有资源的利用程度、投入回报能否满足公司的要求）

•与其它产品的关系（对其他产品的继承程度、产品成果可共享程度、与其它产品的组合关系）

•版本规划（版本卖点、版本客户价值、版本划分在时间上的合理性）

•全价值链成本分析（DTC、MCFU、制造成本、管理成本、销售成本、质量成本等）

详细产品路标规划决策要素及操作指南详见《产品规划运作程序》。

3.2.2产品开发过程业务决策

产品开发流程包括四个主要的决策评审点：立项论证阶段决策、计划阶段决策、早期销售阶段决策以及发布阶段决策。在每个决策评审点PAC根据PDT提供的资料做出决策：继续或终止。

在各个决策评审点上，PAC必须考虑以下要素：

a)确保PDT具备项目成功所必需的资源

b)批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成

c)确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力

d)明确做出继续/终止的决策

3.2.2.1立项论证决策评审

立项论证阶段结束时召开立项论证决策评审会。由PDT正式向PAC报告初始的业务计划，PAC决定项目继续/终止。

初始业务计划包括如下内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。若初始的业务计划得到批准，PAC将做出计划阶段所需的资源承诺，项目进入计划阶段。

3.2.2.2计划决策评审

计划阶段结束时召开计划决策评审会。PDT向PAC报告优化的业务计划以及决策合同，PAC决定项目继续/终止。

优化的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与PAC签订《项目合同书》，《项目合同书》中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。《项目合同书》代表了PAC做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按《项目合同书》要求完成项目的交付目标。

3.2.2.3早期销售决策评审

开发阶段结束时，PDT根据市场情况决定是否需要早期销售，需要时，提出早期销售建议，召开早期销售决策评审会，PAC做出决策。

3.2.2.4可获得性决策评审

验证阶段结束之后召开可获得性决策评审会，PAC 根据PDT提供的产品发布建议，做出产品是否正式公开发布及推向市场的决策。

发可获得性决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其它决策评审一样，若产品获得批准，则项目进入发布阶段。

3.2.3产品生命周期终止（Product EOL）决策

通过一段时间的批量生产、市场推广、销售及市场反馈，综合对产品的财务指标等整体表现及客户接受情况由PAC确定产品线/产品生命周期的终止/变化。产品生命周期终止决策要素列举如下：

•该产品是否应继续保留在市场上？是否有详细的退出计划？

•该产品是否有竞争力？是否有或计划有产品替代该产品？

•该产品是否已实现计划的财务目标？

•该产品是否符合公司当前的产品策略？

•该产品是否正如计划和产品发布决策评审点定义的那样满足客户期望？

•该产品是否还有足够的技术支持能力、售后服务能力？

•该产品的部品供应环境是否发生变化？

•产品生命周期终止后制造计划（人员、设备、工艺等）的详细安排

•该产品的库存及物料金额有多少？处置收益有多少？评估该产品总的盈亏情况，与财务计划进行对比分析？

详细产品生命周期终止决策要素及操作指南详见《产品EOL管理控制程序》。

3.3临时性决策评审

对于复杂程度高或预测难度大的项目，或项目出现异常情况，根据需要进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：

3.3.1计划内临时决策评审点

当项目开发过程特别长、项目具有特别重要的战略意义、项目特别复杂或风险很高时，可以在计划决策评审时设置一些中间的决策评审点。在计划决策评审时要定义好该中间决策评审点的时间表、交付件及要做出的决策，允许PDT围绕这些额外的里程碑来组织项目的执行。在中间的决策评审点，PDT向PAC提交相应的交付件以便做出继续/终止的决策。

3.3.2计划外的临时决策评审点

计划外的临时决策评审源自开发过程中出现的一些事件，例如，产品规格书中关键内容的改变或没有预料到的市场和竞争情况的变化，需求或关键因素发生了重大改变，严重影响项目进度时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向PAC报告并给出行动建议。PAC将在决策评审会上做出继续/终止的决策。

3.4在项目结束时，评审项目及PDT的绩效

在产品被成功交付后，PDT（由PDT中的MKTPL及TSPL主导）继续负责在产品的整个生命周期内监管产品或者协助完成产品的售后服务。该项目的大部分人员会释放出来参与别的项目的工作，在人员释放之前，PDT将对该项目的各种开发资料进行归档、经验教训进行总结并报告PAC。PAC将对项目的绩效进行评审并确定未来的开发项目中要注意的改进之处。

4业务决策组织过程操作指导

4.1业务决策组织过程流程图

4.2基本规则

若任何一位PAC核心成员不能参加决策评审会，他/她应该通知PAC常务秘书以便根据情况对会议时间表进行调整。一个重要的基本规则是只有在很特殊的情况下，PAC核心成员才可以授权一名代表出席评审会议。若一名PAC核心成员未能与会，他/她的代表必须能全权代表该PAC核心成员做出承诺决策，PAC核心成员事后不能推翻这名代表的决策。PAC核心成员每年授权次数不能超过每年决策总次数的30%。每次的决策评审会议若PAC核心成员出席率不能达到2/3，则该次会议将被取消并另行安排时间。

4.3业务决策组织过程流程说明

4.3.1计划阶段

每月的25日（遇周末顺延）各PDT上报下月的评审计划至PAC常务秘书，PAC常务秘书在三个工作日内将汇总后的评审计划发给各PDT审核，如有异议当天反馈，一般在每月的第一个工作日PAC常务秘书会正式发出本月的评审计划。原则上每双周安排一次评审。在下发评审计划时由PAC常务秘书确定参与评审的PAC成员。评审计划模板如下：

凡是没有“完成”的评审项目均要放到下一个周期的评审计划中。

4.3.2准备阶段

第一步，PDT在完成某一阶段的工作任务后，在决策评审时间点前准备好完备的、有充分说服力的决策评审相关材料。

完备性是指PDT按产品开发主流程的要求，完成该阶段应该完成的工作，输出完备的文档资料等（详见各里程碑阶段checklist）。如立项论证决策，必须提交《CRS》、《业务计划书》（含技术可行性、生产可行性、质量可行性、成本、风险、销售预测、产品生命周期、项目里程碑计划等信息）等初稿；计划决策，PDT必须完成详细规格评审、总体方案评审，保证在技术、生产、质量、成本等可行性的基础上，制定出总体项目开发计划、上市计划、市场策略等产品生命周期计划，输出《CRS》、《项目详细计划（WBS）》、《业务计划书》等文档后，才可提请进行决策并申请资源。

第二步，PDT在提交决策评审前组织一次内部预审。预审的目的是进一步保证评审资料的完备性、准确性以及依据的充分性，以保证PAC做出正确的决策。预审由PDT经理主持，PDT经理对提供给PAC决策用的评审材料负责。

第三步，PDT根据预审提出的修改意见修改汇报材料的相关内容，经PDT经理确认后，提交给PAC常务秘书，PAC常务秘书进行规范性检查后，根据项目性质与PAC执行主席/主席沟通，确定决策是否进行，确定后，将评审材料在决策会前一周分发至PAC与会成员。

4.3.3决策阶段

PAC决策评审步骤：

第一步，会前组织。

决策评审会议召开时间由PAC常务秘书与PAC执行主席沟通后确定，PAC常务秘书代表PAC执行主席进行决策评审会相关组织工作。决策会前PDT一定要与PAC成员进行充分的沟通，对于PAC成员提出的意见和在沟通会上提出的问题，PDT要进行认真的答复，并体现在评审材料中。如果有相当数量的PAC成员认为评审材料的信息不够充分或不够准确影响其个人的判断，PAC执行主席可以考虑取消预定的正式评审会。

PAC成员在决策会前除与PDT就评审内容进行充分沟通外，对会议时间安排及自己能否参加会议进行反馈。

第二步，召开决策评审会。

决策评审会由PAC执行主席主持，PAC核心成员、PAC成员及PDT成员参加。决策会上必须做出明确的“继续”、“终止”的结论。

项目的决策通常控制在一个小时以内（目标时间30分钟），前10～20分钟由PDT经理按汇报材料向PAC陈述报告，PAC成员对一些不太清楚的地方进行提问；之后10～20分钟为讨论时间，PAC向PDT提出一些更深入的问题以作为决策的背景；最后5分钟，为会议总结性讨论时间，与会PAC扩展成员发表意见，PAC核心成员通过表决形成决策意见，PAC常务秘书进行记录，当场签发决议。

第三步，决策会后的相关工作。

会后三个工作日内，PAC常务秘书根据决策会上达成的决议形成正式的发文决议，发给PAC成员进行会签，经PAC执行主席签发正式对外发布。PAC主席及执行主席在必要时可以否决PAC的决定。

PAC决策评审会后，PAC执行主席需对PAC成员在此次决策评审中的表现予以记录和反馈。

5决策评审相关人员职责

5.2PAC主席（PAC Chairman）

•主持产品战略及产品路线图决策评审；

•审批产品战略及产品路线图；

•授权PAC执行主席代表主席管理PAC所有日常事务（除重大决策外，如资源及规划等）。

5.3PAC执行主席（PAC Executive Chairman）

•主持产品开发各阶段决策评审会议，并现场给出决策结论；

•项目开始时，签发项目任务书；

•决策评审会前，熟悉相关评审材料并与PDT成员进行沟通；

•签发决议文件及附件；

•对PAC成员的评审表现作出评价；

•代表PAC主席管理PAC日常事务并向PAC主席汇报。

5.4PAC核心成员

•项目开始时，对项目任务书提出评审意见；

•决策评审会前，熟悉相关评审材料并与PDT扩展成员进行沟通；

•参加决策评审会议，参与表决。

5.5PAC成员

•项目开始时，对项目任务书提出评审意见；

•决策评审会前，熟悉相关评审材料并与PDT成员进行沟通；

•参加决策评审会议，提出决策支撑性意见；

•在决议上签字，代表本部门向PDT做出承诺。

•在被要求参加决策评审会时，积极参加并提出决策意见；

•决策会后，贯彻执行相关决议。

5.6PAC秘书机构

•组织PAC决策评审工作，包括：

a)制定月度评审计划；

b)接受PDT 经理的决策评审申请材料并对之进行规范性检查；

c)将评审材料提前一周发给PAC核心成员；

d)协助PAC召集和组织决策评审会议；

e)完成决策评审会后相关事宜，如决议下发，决议执行情况的跟踪等工作。

•协助PAC主席/执行主席对PDT进行一些日常的过程管理，如监督PDT的项目执行进展情况、计划进度、预算完成情况等信息的搜集和整理工作。

5.7PDT 经理（PDT Leader）

•按流程要求，组织PDT成员完成各阶段的任务；

•按决策评审材料交付件要求准备好支撑决策的评审材料；

•组织PDT成员在决策评审会前与PAC核心/扩展成员进行沟通；

•组织PDT按项目任务书要求完成项目目标。

说明：立项论证决策阶段目前由产品经理主导，从计划决策阶段始由项目经理主导，PDT 在CR/MPR后解散，但产品经理对产品的整个生命周期负责，CR/MPR后由产品经理及客户服务主导负责直至产品的生命周期结束。后期将根据PCP项目的进展更改各决策点的主导责任人（LPDT统一负责）！

5.8PDT 核心组（PDT core member）

•按流程要求完成各阶段的任务；

•准备决策评审材料，并提交给LPDT；

•在决策评审会前与PAC相关领域的成员进行沟通；

•在LPDT的领导下参照项目任务书完成项目目标。

6 相关文件

6.1 PAC秘书机构工作指南

6.2 产品EOL管理控制程序

6.3 产品规划运作程序

7 相关记录

7.1 产品开发过程决策评审计划模版

7.2 业务决策评审要素表

7.3 业务计划书

7.4 项目合同书

7.5 PAC决策评审会议决议模版

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