一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。

华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。华为能有今天的成绩，PBC绩效管理功不可没。

2018年底华为总裁任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话指出，以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。组织绩效管理与业务结合，个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。绩效管理不能僵化教条，不能形式化。将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。

华为引入PBC绩效管理体系的目的：强调全面绩效管理，而非单一的业绩指标考核；变绩效考核为绩效管理，强调主管与下属共同参与；让员工理解为什么做（业务价值）、做什么（结果目标）、怎么做（执行措施）的关系。

PBC英文全称叫做Personal Business Commitment，就是个人业务承诺，PBC不叫业绩承诺，而叫业务承诺。也就是说你个人在围绕支撑业务上面要要做什么，都要设计成你的业务的承诺。

和其他绩效管理工具相比，PBC的不同之处在于：

PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保证战略的可执行性；

PBC整合KPI、关键举措、团队管理目标、个人能力发展目标等，评估面更全，更有牵引性；

PBC强调组织绩效和个人绩效的结合，有效支撑企业力出一孔、利出一孔；

PBC内容制定的过程，强化上下级的沟通，能促进绩效管理制度的落地；

PBC的评价是综合评价，并非简单的KPI计算得分加总，能避免KPI设置过高或过低带来的考核分数波动。

PBC绩效管理当中有3个核心理念：

一是设定一个具有挑战性的绩效目标，够一够能达成，这个很重要。为什么说够一够能达成很重要？很多企业在做绩效考核的时候，为了不让员工讨价还价，把目标定得非常高，等着大家来PK，PK到最后达不成目标，大家就妥协了，所以到底什么样是够一够能达到，大家一定要清楚。

二是及时有效的辅导反馈。不要等到结果出来以后，再跟员工反馈，而要能及时有效地给员工做反馈，过程中的反馈比结果出来后的反馈更重要。

三是客观公正的评价。什么叫客观公正的评价？不是说盲目僵化地按照结果给一个打分，而是基于这个结果也基于现实的情况，甚至也基于部门内部的同级别员工或者同类别员工的同比情况的一个评价。

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还有一点非常重要，评价一定要能够区分出三类人：高绩效人才、普通绩效员工、低绩效员工。这是很重要的，因为高绩效的人评出来后，我要给予他很大的激励，低绩效的人出来以后，我要降低对他的激励，甚至我不激励，只有通过绩效的有效的系统评价和应用，才能让大家真正能够把绩效的概念根深蒂固。

所以在华为内部，绩效是一个很强的指挥棒，绩效做得好，职级提升得快，职级提升得快，工资就涨得快、奖金也多。当然了，大家一定要知道的一点是，全面绩效是无法绝对用数字来衡量的。

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