首先我们讲一下做这项课程的初衷，做这个课程最开始并不是因为目前华为有多火，不管是因为贸易战还是因为5G，或者因为华为员工本身创造的价值——高产出、高收入；主要是因为在做绩效管理过程中，我们同时在两家公司里面推动了华为PBC，也就是个人绩效承诺表格。

我们关于绩效管理分为五个部分。第一个是基本概念，主要讲绩效管理的定义以及一些基本的流程，考核目的等。第二个是目标设定，就是我们简单的去设定我们的绩效管理目标。第三个是绩效辅导，怎么跟进整个绩效的目标进行执行，怎样去考核。第四个是绩效评价。第五个是进行绩效反馈。

第一节 绩效和绩效管理

1、什么是绩效？

绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。这里的关键词：一个是岗位职责，然后是角色要求，最后是有效产出；这三个关键词其实就指出了整个绩效管理最根本的定义。我们目前在做绩效管理中也会遇到这个问题，有的公司在做这项管理时一下子就给员工列出10多个绩效指标，从这10多个绩效指标会发现有许多关于日常结果的，包括我之前见过有家公司做销售的，他们的销售管理人员绩效指标包括销售目标、市场占有率、市场覆盖率，工作态度，工作日报，工作周报、跨部门的沟通，其他部门的评价，财务指标，回款，客户管理、信息管理。大家发现，整个绩效指标大概有10多项。这里我们会发现很多是与他的岗位职责、角色要求是不吻合的。比如我是一个市场经理的岗位，去考核他的周报，考核他的一些信息应用、系统管理，这些其实并不是他的职责。它的职责应该是规划整个市场的策略，推动整个销售目标的完成，然后进行客户管理，大客户的管理。华为不管是绩效管理还是PBC考核，都扭转了KPI或者OKR存在的一个共同的问题点，就是过多的关注于整个工作的一个过程。其实绩效管理并不是过程管理，他主要关注的是有效产出。我们无论是做市场岗位，信息考核、工作日报考核，还是做市场覆盖率考核。其实最终目标就是销售目标的完成，同时能够服务好我们的客户。所以希望大家学习华为的绩效管理时，也反思一下，是不是我们自己在做绩效管理的过程中，过多的去注重过程的考核，过多的关注一些与岗位不太匹配的指标去进行考核。通过PBC的学习，我们在做绩效管理过程中，要把目光集中在岗位的职责、角色要求以及有效产出上；像华为的PBC一般会分为三个部分：第一部分就是整个岗位的结果产出，第二部分就是与岗位职责相关的。比如说我作为一个市场经理，我的指标就是建立整个市场管理体系，同时维护好客户管理体系，第三个就是对一些大客户进行重点整顿执法，这是我的一个岗位职责。那第三部分会有一些承诺。假设今年要求我销售一千万，但是我只完成了三百万，那肯定我要降薪降职之类，这是一个否决事项。

华为的PBC考核的环节，分为关键结构的指标，第二个就是跟岗位职责相关的一些产出指标。第三个就是否决事项。我们可以看一下华为的绩效导向是责任、结果导向，责任是来自于岗位职责和角色要求。结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。我们为什么总是讲要为客户创造价值，以客户为中心，因为我们发现很多公司并没有遵照这个中心去做。他们还是处于“我觉得这个事情怎么样，我觉得客服应该是怎么样，我觉得客户需要什么，我觉得客户不需要什么”。这个时候不管是我们的市场部门，还是研发部门，还是后勤供应链体系，还是人力资源，都应该去定义一下什么是我们的客户。比如像我们人力资源部门定义客户，是公司内外部的一些其他部门或者说客户，或者说我们的求职者，怎么去为他们创造价值。这个就是我们在做绩效管理的时候反推过来我们的客户是什么。客户是求职者，客户是外部的一些机构，然后怎样让他们满意，怎么样去展示价值。就是我们人力资源部门应该去做的事情。然后算下来可能要做20件事情。但是可能也就有6、7项或者5、6项是影响这个关键结果的。那这5、6项就可以作为绩效考核指标去做。这就是我们从华为绩效管理中学到的。然后看一下错的做法和对的做法：绩效不是过程，不是行为，不是能力，不是表扬信的多少，不是苦劳、加班，不是亮点、出彩、影响力，不是过程指标，也不是能力、素质、态度，不是历史绩效，这就是我们目前有些企业在犯的一个错误，就是绩效管理。我做绩效的时候，看见有员工早上9点钟上班，晚上9点钟才下班，星期天还要加班。那这个人好不好，确实好，但这个人应不应该得高绩效，那就要打个问号。确实有的人他的工作量很大，工作时间比较长，所以要加班。但有的人是因为他的工作效率不高，才需要加班，别人早上9点上班，下午6点下班，然后一周5天班，就完成他的工作的事项，但有的人就是996还完不成。那这时候顶多给他一个苦劳的钱。但不能给他创造客户价值或者说工作效率产出的钱。另外有一些在考核过程中过多的关注过程指标，包括我刚才讲的市场经理考核这个工作日报，考核工作周报，考核信息录入，还考核他的覆盖率，把他的目光分散，并没有集中在这个市场的开拓和整个销售目标达成上。另外一个就是绩效管理不是能力、素质、态度、接受管理，他应该关注结果。可能这个人他是博士生，硕士研究生，而另一个人只是个本科生或者专科生。那有的人，有的公司、有的部门，有的经理在打分的时候就会照顾，觉得这个人是一个研究生，硕士研究生他肯定会比本科生或者说专科生的绩效高。那我就要给大家打一个问号或者说给大家提一个醒：并不是说他的学历高，能力高，或者他工作态度好，它的产值就高。有的人他就是一个老好人，或者说是一个高学历但产值非常低。

所以我们在做绩效管理的时候关注结果，然后进行客观评价，这是我们要做的事情。另外的话就是绩效管理不是历史绩效，包括我们在看电视剧也好，还是在我们现实生活中也好，有很多老员工或者一些公司的中高层管理的人员，他们总是会把一句话挂嘴边“我从公司成立开始就在公司上班了，我做了多少贡献”。但是你会发现，他确实在以前做出了很多的贡献。但是在一个新的环境下，在新的一个时代的浪潮里，他并没有跟上这个时代的步伐。他也对有些新的知识、新的要求并不是特别了解。那这个时候，他还能不能胜任这个岗位。同时能不能为这个岗位职责，角色要求，能够有效的产出，这就是有问题的地方。

所以说绩效管理不是历史绩效，那么绩效管理应该是什么呢？是责任加结果，责任是来自于岗位职责和角色要求。结果是来自于有效产出，有效产出并不是随意产出，一个市场经理做了一个财务经理的事情，结果很好，然后报表很完善。然后稽核做的好，风险控制做的好，但并不是一个好的市场经理的表现。好的市场经理就应该是开拓市场，去进行销售。进行大客户的覆盖，进行产品的销售，要把这个市场竞争者打败，是这样一个结果，是基于他的岗位职责和角色要求的。你去做财务报表，做得特别好看，PPT做的特别漂亮，并不是这个要求。

2、什么是绩效管理？

绩效管理应该是什么呢？是直接的、间接的、有形的，无形的，短期的，长期的产出；第二个是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献），首先是可以基于个人的，就是我自己这个岗位职责该做些什么事情。另外就是个人对团队，比如说我是一个做销售的，整个团队的销售目标是一个亿。我个人销售了2000万，我个人的岗位职责是完成了。同时我个人对整个团队目标完成的贡献也特别大。我就应该是一个高绩效的员工。第三个是表扬信本身所承载的一个绩效事实，有些员工经常在工作中被客户进行表扬的。我确实是工作态度比较好，工作特别认真，然后解决很多问题。但是这个表扬信并不是说一封两封或者10封就会比一封的作用大。是这个表扬信本身所成交的一个绩效事实。那我们这个HR专员确实是在服务各个部门的过程中态度很好，工作积极，专业能力很强，然后有人表扬他，并不是说一个月表扬一次是正确的，而是说表扬本身是事实，工作负责，专业能力很强，这个事实是很有用的。第四个是绩效管理是功劳，即贡献。最后一个是责任结果，就是说我们在做绩效管理的过程中，每个人都要签署一份承诺书。这个承诺书是基于你的岗位职责，比如说我是个人事经理，我承诺在2020年或者2021年我能够做到什么？比如说给公司新招聘200名员工，同时建立好人力资源管理体系。另外就是承诺搭建企业培训体系，这是我承诺的一个事项。那承诺就产生出了一个责任，责任就会导致一个结果。所以说绩效管理就是责任结果的一个体现。

第二节  华为绩效管理的管理构成

绩效管理它是一个圆，而这个圆主要分为四个部分，第一个是目标制定，第二个是绩效辅导，第三个是绩效评价，第四个是绩效反馈。圆的中心就是PBC考核表，即个人绩效承诺表。

目标制定分为三个部分，第一个是目标分解。第二个是设定目标。第三个是签署个人绩效承诺。绩效辅导分为日常辅导，中期回顾，PBC刷新，关键事件记录。绩效评价分为员工自评，直接主管评价，集体评价，结果公示。绩效反馈分为绩效面谈，低绩效员工管理，绩效投诉和结果应用。从目标制定到最后的绩效反馈，华为的绩效管理也是严格遵守整个绩效管理的流程。但也有一些地方和其他的绩效管理不一样。首先在目标制定这一块接触PBC表，就是个人绩效承诺，这是跟别的考核不一样的地方。比如说我们做2020年的绩效管理。我们在2019年的年底会制定整个公司2020年本年度的计划。把计划再分解到各个部门，各个部门再分解到各个岗位，形成各个岗位的绩效目标，同时我们再根据重要性、紧急性、根据价值大小进行筛选，确定出每个岗位4-5个关键指标。如果我们做的是KPI，那么这个过程就已经完成了，然后去做就可以。但是华为绩效管理更多的是强调责任，是每个人的岗位形成的责，就是让每个人都明确我们要做什么事情。比如说我们最后会列出一份文件，是一个PBC，即个人绩效承诺。这个文件会让每个人签字，绩效达成会给你多少的奖励，绩效没达成给你多少处罚，但是这个处罚都是基于大家共同认可的事情。比如要怎样去考核你，去奖励你，大多是在协商中已经认定的一个过程。在目标制定这一块， PBC跟其他考核不一样的地方就是增加了一个签署PBC的过程。同时我们在目标制定的时候，是分为三个部分的。

第一个是通过KPI导出的整个岗位的关键结果。比如一个市场经理，主要做的是销售，是市场覆盖，是客户的维护工作。这是他的一个关键指标。大概分为４－５项。第二个是基于岗位职责，要重点推动的事项，比如要做整个客户管理体系。第三个是否决事项，如果在这个岗位做不到某种程度，那么就辞职、就降薪。比如销售目标达不成50%，那就主动要求降一个薪等。这是与其他绩效不一样的地方。

第二个是绩效辅导，其中日常辅导大家都有做过。第二个是PBC刷新和中期回顾。这是我们在做KPI考核和其他考核的时候不一样的地方。我们做的KPI考核弊端是KPI考核是在年初的时候已经把整个绩效指标进行分解。第一季度做什么，第二季度做什么，第三季度做什么，第四季度做什么。虽然说我们年终或一季度会有一个回顾，但是发现在整个回顾过程中，我们对一些指标是无能为力的，我们觉得这个指标不太合理，但我们也只能这么去做。这是KPI不好的地方。基于这一点，像谷歌，像一些IT公司，他们引进了OKR这个管理办法。OKR是每个季度回顾一次，这个季度定的指标跟上季度就完全不一样，我们调整起来会比较快速，方便。但是华为绩效管理的PBC考核，制定有PBC刷新，比如第一个季度做完的事情，在4月份的时候进行回顾，发现有些指标定的稍微过高，那我们在第二季度的时候，可能会进行一个调整。同时发现有些指标根据整个市场的环境和公司所处现状可能已经不需要再进行重点去考核，需要进行调整。这就需要我们在做中期回顾的时候进行绩效PBC刷新。同时记录关键事件，比如我作为人事经理，我对下面的人事主管或专员进行考核的时候，不能等到第一季度末或者4月份再去回顾一下，在1月份、2月份、3月份的时候，我的人事主管、人事专员到底做了哪些事情是支持我这个事件的，或者结果是怎么样的。而是在日常的工作中对他做的事情进行记录。例如今天解决一个劳动纠纷，今天完成的20个人的招聘等这些关键事项需要进行记录。另外就是进行日常辅导，我们经常会发现很多专员，他在做事情的时候，非常注重完美，特别是后勤的岗位，或者说人事岗位，他们做事情时很乐于追求完美。但这时你会发现他在追求完美的过程中，就会跟他的绩效指标偏离。有可能花费一个星期的时间在做设计海报，校园PPT。但他的重点工作应该是做校园招聘，这时我们在做绩效日常辅导的时候，就需要把我们的人事专员从那个完美的陷阱里给拉出来。然后去做有价值的产出，这是我们做绩效辅导时应该做的事情。

第三个是绩效评价。绩效评价一般经过员工自评，直接主管评价、集体评议、结果公示，这个评价不论是KPI考核还是现在的考核都一样。另外我们在做绩效考核管理时，注重员工自评跟直接主管的评价，这是最直接受益人和直接管理人员的一个客观信息的反馈。

最后一个绩效反馈包括反馈面谈，低绩效员工管理，绩效投诉和结果应用，跟其他绩效考核都一样。另外我们在实际过程中通过运用华为的PBC表，更注重的是对员工反馈面谈和低绩效员工的管理这个事情。但是希望在这个传统的绩效考核体系里的一些工作者，多去关注一下反馈面谈。其实我们做绩效考核，不是为了克扣员工工资这个目的，是我们要通过绩效考核找到哪些地方做的好，哪些地方做的不好，做的不好的地方应该怎么去改善，同时这个改善的措施该怎么去分解。比如我们第一季度的时候发现这个员工有些地方做的好，有些地方做的差；做的差的地方，我们去协助他在4月份、5月份、6月份进行改善。改善结构，改善措施该怎么去做？就听员工的。我们在做整个绩效管理过程中最重要的是绩效面谈，以及低绩效员工的管理，这才是我们做绩效管理的初衷。这里有句话就是中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。但在实际操作中是按季度，其实我们觉得是季度加年度会比较好。比如绩效周期是季度的话，特别是对一些公司不大，人员不多的公司，可能绩效做季度考核，工作量也不是特别大。同时做季度考核能及时的发生一些问题，及时的进行战略调整和策略布局，这也是我们做绩效管理的一个初衷：绩效管理是为了发现问题，解决问题，同时知道整个公司管理层的决策。这就是我们整个绩效管理的过程。

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