战略执行现状

在过去20多年的很多研究都显示，约有60%~80%的企业远远落后于预期的战略目标，甚至很多公司的战略形同虚设，有战略，无有效执行，最终消失在历史的潮流中。魔立特集团曾经做过一个调查，结果显示管理者们最关心的问题是战略执行。时至今日，笔者发现，很多企业到目前为止，预算、绩效、运营体系搭建等等关键节点都与战略脱节，缺乏系统逻辑关系，很多管理团队还没习惯经常讨论战略、检视战略执行情况。管理层依靠自身的经验和对本部门工作来实现管理，企业没有明确的根据战略目标设计一套战略管理体系，使得企业的管理处于经验主义阶段，直接影响了企业战略目标的实现。

基于战略的运营管理体系

究竟我们要怎样才能让战略落地，打造企业持续竞争优势，实现战略目标呢？答案是，构建基于战略的运营管理体系，将战略计划和运营执行整合起来。在这方面，笔者认为，卡普兰教授和诺顿博士的“整合战略规划和运营执行的管理体系”非常值得学习。该管理体系包括六个阶段，上接战略，中接绩效，下接运营流程，贯穿企业价值链，涵盖企业管理各个职能，是一个基于顶层设计的逻辑严密的系统解决方案，解决企业战略实施的问题。

第一阶段 战略制定

“如果你不知道前进的方向，那么无论走哪一条路都会停滞不前”

什么是战略，战略就是企业为了实现长期目标所使用的方法，它锚定了企业的发展方向和道路，是企业运营的“指南针”。战略的制定，必须首先回答三个关键问题：

1.我们做什么？为什么？

企业必须明确自身使命、价值观、愿景，这是战略制定的逻辑起点。

2.我们在哪里？

企业明确了使命、价值观、愿景之后，应该进行内外部环境扫描，明确企业所处环境，分析自身优劣势。外部分析包括政治、经济、社会、环境、技术、法规和行业竞争态势分析。内部分析包括企业内部的管理现状、文化现状、员工的能力与绩效现状、最常用的是使用价值链模型进行分析。然后根据内外部分析，进行SWOT分析，进一步明确企业目前的优势与劣势，潜在的机会和外部威胁。

3.我们怎么做？

战略的本质是企业通过自身的竞争优势赢得商业成功，所以在明确了自身的优势、劣势、机会、威胁之后，企业应该锚定一个能为客户创造独特价值的领域，并基于客户价值主张，锚定能产生战略差异化的关键流程，明确战略所需的人力资本能力等等。根据客户价值主张的不同，一般战略可以分为总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定四类。

第二阶段 战略规划

第一阶段我们明确了企业的战略，接下来，如果让战略落地呢？我们需要进一步规划和明确，将战略转化为可执行、可衡量的方案。在战略规划阶段，我们重点做好三件事。

1.通过战略地图，清晰描述战略。

19世纪伟大的军事战略家克劳赛维茨Carl Von Clausewitz曾经说过：“任何理论的首要任务都是阐明令人混淆的术语和概念。……只有实现了有关术语和概念的一致，我们才能够有希望清晰流畅的思考问题，并且期望与读者分享相同的观点。”我们利用战略地图来描述组织价值创造战略的四层面模型，这是管理者讨论事业发展和优先任务的语言，是通过可视化方法表达组织战略要素之间的因果关系。

2.确定指标和目标值。

管理大师彼得德鲁克曾经说过：“如果不能衡量，就不能管理”。为了更好的衡量我们所规划的战略地图，我们必须将战略地图上各个战略主题的战略目标转化为平衡计分卡的指标、目标值和差距。

3.根据战略主题选择战略性行动方案。

前面第一、第二环节确定了企业的战略主题、衡量指标和目标值，这些是企业所要达到的目标，但这些目标不是自动达成的，是需要有效的路径来实现，战略性行动方案就是达成这些目标的路径。战略性行动方案的主要特点是，明确围绕战略主题及其相应的衡量指标、目标值来设计，有时间限制，相对自主，责任明确，预算及资源配置清晰，是一系列行动计划的集合，是短期行动计划与长期战略的协同。

第三阶段 战略协同

根据战略主题选择的战略性行动方案，一般都会横跨不同业务板块或职能模块，当然更需要不同层面员工的协同，要想顺利实施执行方案，必须纵向、横向的协同，如何做到呢？可以从三个方面着手。

1.通过沟通，确保所有业务单元、员工都能理解战略并达成一致。

2.支持单元与业务单元达成服务标准协议，并以此开发战略地图和平衡计分卡，真正支持业务单元成功实施战略。

3.把员工个人的目标、激励方式与业务单元、公司战略目标挂钩，同时培训获得实施战略所需的能力。

第四阶段 运营规划

第二阶段战略规划中形成的平衡计分卡包括了四个层面：财务层面、客户层面、内部运营流程层面、学习与成长层面。财务与客户层面是期望达成的成果，而这些成果的达成，有赖于内部运营流程的创造并传递，运营流程描述了战略如何被执行。企业应该根据战略性行动方案和平衡计分卡，明确战略性流程，同时明确需要改进的战略性流程，并判断关键成功因素和指标，设置管理仪表盘，并定期检视目标达成情况。

不管是流程改进计划，还是平衡计分卡中的高层战略指标和目标值，都需要转化为运营计划，才能真正落地执行。运营计划包括：销售预测、资源能力计划、运营性支出和资本性支出预算。

第五阶段 监控和学习

通过前面四个阶段，企业明确了战略目标，并将战略目标通过逻辑分解，层层细化，最终形成行动方案、运营计划等，总之，就是将战略对接到日常工作行为中。但是，“人们不会做你希望的，只会做你检查的”，没有检查就没有执行力，战略执行也是一样的道理，需要不断的监督、检查，并改进，用全面质量管理的语言来说，就是要做好PDCA循环。结构化的会议是企业的核心监控和指导机制，企业应该针对战略执行定期开展经营回顾会议、战略回顾会议，以确保组织始终在战略的轨道上。

第六阶段 检验并调整战略

企业所处的内外部环境是不断变化的，所以，除了定期开展经营回顾会议、战略回顾会议，还应当定期开展战略研讨会，检验原来的制定战略的基本假设是否依然有效。这类会议一般按照年度或季度为周期开展，管理层要评估原有战略执行情况，以及实时外部环境、竞争环境，并根据分析结果调整战略，实现从运营到战略的反向链接。

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