关键任务
关键任务是根据规划部分推导出来的，关键任务必须支持业务设计的实现，尤其是在取舍的价值点的实现。在每个关键任务的执行计划中，都需要明确执行人，他们来自企业内部与外部，并且要明确不同身份的人在关键任务的执行中的角色、职责以及他们相互配合的关系。
根据关键举措分解成关键任务，并设置时间与责任人，并将关键任务详细分解形成项目计划，以项目管理或运营管理的方式来管理任务，年度或季度进行衡量。这些关键任务是支撑战略关键指标落地的业务推广计划、组织建设计划、人才梯队建设计划、流程建设计划、文化建设计划等。
许多企业的战略执行不到位，主要是战略规划不合理，缺乏监督与激励机制，管理者无法实时掌控企业运营信息，无法及时管控风险，导致执行不到位。许多发展不成熟的公司缺乏运营管理体系，无法对组织绩效进行有效监管。
如何构建运营管理体系呢？在战略制定模块中，将战略指标分解到各个组织以及个人上，再将战略指标转化为组织及个人绩效指标。企业通过定时、实时监控组织甚至是个人的业务经营与业绩情况，并要求各组织定期复盘，实时监控各项风险，顺利达成目标。每个考核期结束后，运管部门又可以根据各个组织的市场环境与能力情况，合理分解战略目标，周而复始。
组织
组织是支撑战略落地的企业治理体系，主要包括4方面：
第一是组织架构、管理体系和流程
这块定义了企业支撑战略的管理架构和业务运营体系。随着时代变化越来越快，为了快速应当市场和客户需求，企业的组织架构越来越偏向于扁平化、网络化的组织结构，同时管理体系也偏向于赋能式的管理形式，业务流程也是面向客户，从客户需求产生，到客户需求满足的端到端的流程；
第二是资源和权力如何在组织中分配
让员工能够有足够的权力去满足客户需求；
第三是任职资格体系，也是员工能力的成长体系
任职资格分为管理线和专家线，定义了不同等级的管理者和员工需要具备什么样能力，合理的任职资格体系让员工有明确的晋升通道，以及晋升后企业赋予的权利、责任和待遇等；
第四是绩效、薪酬和激励体系
企业的激励系统，定义了员工干的好企业有什么说法，干的不好有什么措施，公平公正的激励体系是企业发展的良性土壤，也是战略落地重要保障。
当企业战略发生变化时，企业组织形式也需要随之变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。在设置组织架构时，需要考虑组织协同、组织管理、组织激励以及组织能力等因素，保障组织变革顺利落地。
人才
人才是企业战略落地的重要保障，这里主要是企业人才梯队建设，当企业战略和关健任务确定之后，企业制定相应的组织计划保障战略落地。在组织架构调整后，会产生不同职位的人才空缺，这时候企业需要进行组织盘点，确定为了落地战略和关键任务需要的人才需求和不同岗位需要的关键能力，通过盘点目前企业现有的人才能力现状和数量，制定人才需求计划。
这时，企业需要制定这些人才如何获取和配置，哪些岗位需要外聘，哪些岗位内部培养，哪些员工需要保留，哪些员工需要淘汰，哪些关键人才需要重点培养，然后由人力资源部门与各业务部门领导共同制定人才梯队建设计划并推动落地，保证企业有完成战略所需要的人才。
文化
企业文化是打造企业组织能力非常重要的因素，一旦企业形成良性的文化，可以成为推动战略落地非常重要的因素。
文化打造的3个重点工作是：第一是打造高绩效团队文化；第二是提升员工的敬业度；第三是传承公司核心价值观。
企业文化落地并非空谈，文化的建设不是人力资源的事情，而是公司管理层和人力资源共同推动建设，要做到高层以身作则，中层有宣贯，下层有执行，同时要有制度保障落地，企业文化推动成功的标志是企业倡导的文化价值观已经落实在员工的行动和思维中。
领导力
领导力在企业的战略中占有非常重要的位置，领导力的核心是动员员工做难事，作为公司的领导者，需要做到以下几点：
第一是营造一种激励人心的氛围；
第二是领导以身作则起到示范作用；
第三是领导者带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，带领大家不断地解决问题。
划重点
我们讲完了战略制定的内容，重点介绍了BLM业务领先模型，通过战略洞察，企业在战略制定阶段需要做3-5年的中长期规划，需要输出以下几点：
第一是战略控制点，核心经营团队需要确定核心竞争力及护城河；
第二是战略衡量指标，三年后会达到怎样的一个基本面和景象，以及衡量指标是什么，如财务指标、市场占有率；
第三是战略举措，里面包含企业需要构建的客户价值点，对战略成功起决定性作用的核心要素；
第四是中长期的工作策略，市场、产品、财务、组织、人才、流程IT等方面的工作策略。
通过中长期的战略规划，让团队确定公司的战略控制点，核心经营指标以及工作策略，明确团队努力的方向和目标。
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