进入“十四五”，面对“百年未有之大变局”，如何科学构建战略规划体系，充分发挥战略引领作用显得尤为重要。战略规划体系可以分为战略研究、战略规划、战略分解、战略评估四个部分（如下图1所示）。只有掌握科学的战略制定方法，搭建有效的战略分解体系，才能使战略有效落地。
一、战略研究：全面系统分析，提供决策依据
战略研究是战略规划的逻辑起点，目的是帮助公司识别市场机会，其实质上是建立对未来市场和产业发展的基本假设，为战略定位、战略路线选择提供决策依据。要逐步搭建起战略研究体系，即外部形势研判和内部资源能力评估两个部分。
外部形势判断是战略研究的首要工作，重点是“察三侧”——环境侧、需求侧、供给侧，通过战略管理职能搭建与事业部市场分析职能搭建联动的方式进行。环境侧：侧重观察企业发展的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等因素的分析（PEST）。需求侧：侧重观察企业所处市场与需求的变化。可通过邀请国内战略管理专家，定期召开专项培训，使市场人员充分掌握当前主要竞争者的业务布局与商业模式、主流竞争者的核心能力与资源水平分析的研究方法，使市场人员系统的了解市场和对手。供给侧：侧重观察企业所处的行业竞争态势。围绕重点领域和重点市场，将进一步加强战略管理职能同事业部市场分析的系统联动，充分研究所处产业的总体规模和发展动力、产业结构和竞争格局、关键成功要素，为下一步决策提供依据。
内部资源能力分析是战略研究的核心环节。战略是“想做”（公司愿景、核心价值观）、“可做”（外部机会的形势判断）和“能做”（企业自身资源与能力）的交集，在战略研究过程中，我们往往只关注外部环境变化，而忽略对自身资源与能力的评价，有些时候判断市场很大，但内部缺乏资源匹配，没有好的机制、没有该方面的专家人才、没有强大的资金支持等等。要构建起公司资源与能力评估模型，对公司发展历史、核心业务、主要技术与产品、供应链、市场营销、组织架构与核心运营机制、人力资源、信息化等方面进行评估，为了更加准确、真实了解公司资源能力情况和存在的问题，可编制企业资源能力调查问卷，并在管理人员层面开展无记名投票填写。通过对标制造类先进企业，寻找公司内部资源与外界环境需求间的差距与矛盾。
二、战略规划：凝聚战略共识，确定合理目标战略规划是战略管理的核心内容和最关键部分。
战略规划的工作逻辑为：第一，通过外部形势判断和内部资源能力分析，找到公司发展的核心问题，通过公司战略研讨会反复讨论核心问题，形成对公司发展的整体战略共识。第二，针对公司的整体战略共识，组织各业务部门针对具体业务分别研讨各业务的业务布局和业务定位，由各事业部提出各自业务的发展目标、解决战略目标达成的关键举措以及所需要的资源匹配。第三，由战略规划部门对各事业部提出的战略目标和资源需求进行汇总、分析与平衡，最终形成上下统一的整体战略路径与目标。
在战略规划编制环节要解决三个问题：一是要在公司内形成对战略愿景目标的共识。很多公司在战略执行上之所以失败，是因为公司内出现了“一个愿景，多个声音”的现象。通常，制定战略是一把手工程，战略体现了一把手的意志和梦想，但同时，战略制定不是一个人的事，要通过战略研讨会进行集中研讨，让每个管理人员进行面对面的讨论，更要“让听得见炮声的人来做决策”，激发每个成员的热情和智慧，通过高层团队与骨干员工集体共创的方式，就公司的愿景、使命、目标和战略路径达成共识，这种集体研讨出来的战略方向会更贴合实际，制定出来的计划也更容易落实到位。同时，要通过战略规划部门将战略愿景与目标通过清晰明确的语言阐述出来，并分解为各级员工能够理解的具体的、明确的目标和行动方案，形成“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。二是要形成对各业务板块的资源平衡与优化。企业的人力、物力、财力都是有一定限度的，想要做出成绩就必须要选准方向，把握节奏，好钢用在刀刃上。战略关乎一种“取舍”思维，“战”是进攻，“略”是放弃，要通过各业务单元的市场环境分析、市场进入策略和资源匹配需求，对每个业务的发展目标、发展策略和资源需求进行评估，通过调整和平衡做到公司整体资源配置最优，以此为基础明确各业务单元合理的发展目标。三是明确各业务单元的发展目标、发展举措，特别是市场进入策略与商业模式选择。有正确的视角才有合理的实施路径，可通过聘请外部专家，利用专家们丰富的经验，帮助各业务单元特别是充分市场竞争的业务单元理解业务发展的市场规律和必须满足的要素条件，以正确的方式、合理的商业模式进入市场，如海外市场、新产业市场等等。
三、战略分解：优化资源配置，绩效考核落地
战略分解是战略目标能否取得成功的关键。战略分解包括对业务战略的具体分解和行动以及职能战略为有效支撑业务战略所进行的具体举措。***说“宁愿要三流的战略加一流的执行，也不要一流的战在战略分解环节要解决两个问题：一是要略加三流的执行。”
建立适合公司发展的战略管理体系，并与公司年度经营计划体系形成联动。战略目标和业务发展目标确定后，将由战略规划部门组织各业务单位制定重点发展举措，并将重点发展举措细分为具体的行动计划表，明确重点举措的里程碑目标和完成时间，并由战略规划部门对这些重点举措制定详细的考核细则，纳入公司平考核体系。在重点战略举措的设定上，将更加务实，更加关注战略目标到运营指标的演变逻辑，使运营指标能够完全支撑战略目标。在里程碑节点的设定上，将更加关注完成任务的效果，完成从“做了”到“做好”的提升。对于影响公司发展的重要举措或重点项目，将由战略规划部门牵头负责跟进落实。二是强化对战略目标确定后的资源配置能力。资源配置包括战略资源（人、财、物）、组织架构和体制机制的变革。除了做好日常的工作外，职能子战略的分解更加注重对业务的支撑力度。
四、战略评估：定期战略反思
战略迭代升级战略方向的决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚，因此及时的战略评估和反思可以使管理者对潜在问题防患于未然。以往的战略评估只停留在“工作总结”阶段，只分析了战略指标的达成情况，并没有对指标完成或未完成的背后原因进行具体的反思和总结。也正是因为缺少总结与反思，就无法找到问题背后的根本原因，从而还是沿着既定的路线开展工作。战略是“不断滚动的”，企业在发展的过程中，一定会遇到和既定目标不一致的地方，因此，需要定期展开战略评估与反思，使公司战略不断更新迭代。战略评估包括三项基本内容:一是对目前战略制定后的内外部环境的变化进行分析;二是对目前战略的实施结果进行评估;三是对目前战略做必要的修改。这就需要企业结合定期的战略反思和常态化的战略研究，建立完善的战略评估与动态调整的机制，使企业对外界环境变化能够做出快速的动态反应，抢占先手棋。
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