1、IBM的BLM简介
IBM的“业务领先模型”(BLM,BusinessLeadershipModel)是一个完整的战略规划方法论。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
2、BLM八个黄金准则
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。
第一，战略意图是战略思考的起点
同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度
其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业的中心。
第三，把创新作为战略思考的焦点
其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。
即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
第五，关键任务的设定统领执行的细节。
关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。
第六，正式组织是执行的保障。
在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。
包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。
第八，氛围与文化。
常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
3、华为为何引入BLM模型
提问：人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题?
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。(注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的功勋)
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型(业务领先模型BusinessLeadershipModel)，它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激励是否能有效促进战略的实施?当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。
举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。
但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二、三十多岁(这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码)，只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。
人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。
4、流程优化的组织
组织应该是一个虚拟组织，跨多个业务部门的团队，应该包括流程管理部的人员，重点是提供流程优化和项目管理方法论的指导。各个业务部门的业务专家，作为业务流程梳理的核心人员，另外需要加入IT人员参与流程优化项目，BPR最终需要通过IT落地和实施。流程优化团队也可以引入外部专家或顾问，提供业界一些最佳实践作为参考。
流程优化组织最难解决的仍然是成员多头管理的问题，流程优化经理是否有真正的考核权，相关的组织结构，考核，奖金激励机制，高层领导到中层领导的支持力度都是最关键的。虚拟化组织困难就在于如果不进行强有力的项目化运作，加强项目管理计划，跟踪和执行机制，则很难开展相应工作。
流程优化需求分析漏斗
流程优化项目仍然存在需求收集，需求分析和优先级排序，需求整合，流程优化项目提出等一系列过程。这一系列过程可以理解为需求漏斗。最终是要形成流程优化项目，而且流程优化项目是和企业战略目标和业务目标高度匹配的。注意流程本身就是跨了多个业务领域或业务单元的，跨了组织结构和部门的。因此一个流程优化项目往往可以解决收集的多个需求问题。
在需求的收集和分析到流程优化项目立项可以看到两种不同的方法。一种是以点到线再到面，即以问题驱动的思路，从一些关键问题出发，通过关键问题发散来找识别影响到问题的关键流程，再对相应的流程进行优化。而另外一种方法则是系统的方法论思路，先进行企业的端到端流程建模和规划，识别高端流程，一级，二级和三级流程。同时识别流程中的关键点，以CSF关键成功要素的分析方法集合平衡计分卡来分析需要改进的关键点和要素，进而进行相应的流程改进和优化。第一种方法的重点在于见效快，但是可能落入局部和短期，第二种方法很系统，但是工作量很大，见效慢。
流程优化项目的优先级评估要防止领导独断排版的情况，但是很多时候往往实际情况就是如此，只要领导关注这点就是优先级高的重点项目，如果解决这个问题反而成了流程立项的关键。否则造成的就是流程优化项目优先级并不和企业的业务目标匹配，流程优化项目不能发挥实际的价值。
流程优化项目同时也要防治只做小改进，不进行大改革的方式，这种方式下流程优化项目很好开展，大家都不愿意去碰已有的思维模式和业务操作系统。但是很多时候，对于关键业务流程需要的不仅仅是优化，而是变革。而变革往往需要的又是领导者的勇气和战略的眼光。
流程现状分析和诊断
首先要考虑流程的现状分析和描述方面的内容。对于流程建模不仅仅说是流程图，包括了组织，人员，岗位角色，输入，输出，流程中的活动，活动内容描述，业务规则等诸多内容的描述。而对于输入和输出分析又构成了一个完整的流程中所涉及到的业务对象模型。如果把流程建模提升到业务建模，则包括了流程建模和业务对象建模两方面的内容。
在原文里面提到了流程分析可以使用《流程梳理分析表》，而该表的核心即是流程中各个活动，活动的内容以及该活动存在的问题。在这里我认为流程的分析和诊断我认为应该包括两个方面的内容。
第一方面则是直接对流程现状进行描述，在现状描述的过程中就可能会发现流程存在的问题，而这个问题的发现是根据一个标准完善流程应该具备的基本原则进行检验。因此可能发现的问题包括流程中的某一个活动岗位或角色确实，流程的输入输出定义不明确，流程的输入和输出准则不清楚，流程中存在明显的断点导致流程无法贯通等。这一方面的检验是在流程建模过程中的初步检验。
第二方面的建议则是完全从流程本身应该达到的目标出发，根据目标驱动来对现有的流程进行分析诊断。流程的目标可能是流程执行时间和效率目标，也可能是投入资源和成本目标。而流程的实际执行我们可能达不到这个目标，这也是进行流程分析和优化的一个原因，在这个过程中一个分析的重点就是在流程的多个活动环节采集数据或进行监控，首先将大目标分解到每个阶段，形成阶段目标，在来分析每个阶段的目标在流程中受到哪些关键制约因素影响，找到这些关键因素后再来考虑如何改进，相关方法个人任务6Sigma的分析和诊断思路完全使用。或者是直接引入到TOC约束理论，分析和找到流程中的关键瓶颈，对瓶颈进行有针对性的改进。
目标流程和配套方案设计
对于这块，原文里面提到了流程活动增值分析表（ASME），通过这个方法可以去分析流程中的增值活动和非增值活动。也谈到了哈默提出的流程优化的九大原则。在这里个人任务目标流程优化的关键主要有以下几个，一方面是加强增值活动，减少非增值活动；一方面是尽量将手工工作自动化，另外一方面是解决流程中的断点问题，打通和贯彻全流程。具体原文提到的ESEIA方法可以参考:
E（清除）：首先找出并彻底清除不增值的活动；
S（简化）：清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化；
E（增加）：根据顾客/管理需要增加创造价值的活动；
I（整合）：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求；在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。
A（自动化）：之后，充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。
无论你使用哪些方法，优化后的流程应该至少具备满足以下要求：
符合公司总体战略要求；
符合流程体系的要求；
整体优化而非局部优化：优化后的流程要提高流程整体的效率而非局部效率，更不可以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价提高本流程的运行效率；
有利于提高客户满意度：包括内部客户及外部客户，特别是外部客户；
对应项目目标：一个项目一般解决预定的问题即可，切不可把优化范围无限制扩大。
达成一致的：流程的优化方案要项目组团队协作的结果，要满足流程所有相关方的需求并达成一致；理论完美的方案如果得不到落地，还不如执行一个达成共识的80分的方案；
可行及可实现的：流程优化不是“天马行空”，要立足实际，由于各种因素的制约，甚至一些方案不能“一步到位”；
IT方案设计
原文里面的这部分内容没有太多的借鉴意义。对于流程优化项目大家都知道是业务驱动流程，流程驱动IT，但是如何驱动，如何匹配才是我们考虑的关键问题。在这里我们看到对于业务阶段重点是形成目标业务流程，而这个我们可以理解为业务建模或流程建模，即我们说的业务解决方案。而在业务解决方案里面流程包括了组织，岗位角色人员，业务对象，流程，关键活动描述，业务组件，业务规则等一系列内容。
IT解决方案就是去和业务解决方案匹配。IT中的组织模型对应组织，权限模型对应岗位和角色，工作流对应流程，数据架构对应业务对象模型，功能架构对应业务组件架构。这是我们说的关键匹配。其次流程优化的实施业务和IT要匹配执行，首先应该是业务流程优化的实施进度计划，然后有IT的需求，开发和部署上线计划。IT的实施进度计划必须和业务实施计划进行匹配，两者是交互迭代进行，业务和IT紧密配合，前期业务需要参加IT的需求评审，后期业务又会介入IT系统的用户验收测试，并选择试点项目。
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