IPD作为一种面向市场成功的产品创新与研发管理的流程体系，得到华为等知名企业的认可及成功实践。众多企业在学习及推行过程中，也经常思考这个问题：怎样才能缩短过程体现实施IPD的效果，达到缩短新品上市、提高市场竞争力、减少研发浪费，提高研发产出比，增加新产品收益等目的？这是企业普遍关心的问题。
根据中天华夏咨询多年辅导企业实施IPD方案的经验总结，我们认为：运作好产品线是实施IPD迅速取得成效的关键，只有运作好产品线，IPD的核心思想才能得到贯彻落实，IPD方案实施成功也就有了基本保障。本文将对IPD产品线组织架构进行介绍说明，以期为对此有所困扰的企业提供指导和帮助。
在大部分企业中，最典型的组织结构是职能型，市场部门和技术部门是企业两大职能部门。市场部负责品牌、广告、渠道、产品销售等工作，技术部门负责技术研究、产品开发、产品维护等工作。通常的部门组织结构是这样划分的：市场部门按区域划分，技术部门按技术类别划分，如工艺组结构组、硬件组、软件组、测试组等。这样的架构容易导致市场部门和技术产品之间存在一道鸿沟，没有人负责产品的统筹管理工作。
而产品线是独立的、跨部门的流程型组织。产品线的划分设置，其本质是一大类细分市场，通过一系列有共同特征的产品组合，去获取商业成功。产品线对整个产品领域的经营损益负责。产品线通过管理好产品组合的投资方向，确保产品及时、低成本、高质量交付，满足客户端到端的需求，并对产品线端到端全流程的质量、成本及效率提升负责。
使原有研发组织成为产品线以后，能够支持商业成功，就需要使研发组织的责任从交付，变成对产品的商业成功负责；成为经营责任中心、利润中心；定位为客户价值创造的原动力。产品线需要从后台冲向前台，对端到端经营负责，做产品要主动担责，更重要的是意识上的转身。从小研发转身成大研发，从技术导向、项目驱动的产品开发交付，转为主动的价值发现，有预见性地、路标牵引的研发投资管理。从一套只是产品开发交付的流程，不断丰富演化为，业务、流程、组织不断匹配，责权利闭环的管理体系。
产品线作为一个实体组织，主要包括研发、MKT（市场营销）、运营等部门。其他的销服、采购、制造的相关人员，产品线通过IPMT（集成组合管理团队）跨部门团队方式进行管理。产品线有预算权、评价权、激励权，包括其他职能部门参与本业务的人、财、物。
产品线的职责范围包括全部的研发，以及与销服、采购、制造之间所有的交集，也就是围绕产品所有一切涉及让客户满意的事项，都要负起责任来，真正成为一个兜底的组织，对产品竞争力负全部之责任。这里面蕴含着产品竞争力的理念转变，以前研发觉得搞好自己的技术就可以了，做出漂亮的界面，写特别炫技的代码就可以了；现在是围绕产品发生的一切，供应、服务都要管，让客户满意才是产品竞争力。
经常有企业问到：建立IPD产品线组织架构，需要做出什么调整？
其实主要做好这三步转变，就可以事半功倍。
首先是职责定位的转变。产品线的职责定位除了传统研发组织负责的产品开发交付，预研、技术开发，产品质量，设计成本之外，还需要向客户前端一线延伸。关注客户需求收集，特性使用，新品销售，产品线都要负起责任来。同时也要向后端制造采购供应延伸。连最明确的来料质量，产品线都要负责任，当然具体的供应商稽查由采购部门来执行，但产品线要对出现批次质量事故负责的。
其次是研发理念的转变。产品开发从技术导向转变为客户需求导向的投资行为。以前做很多东西最后算总账，现在做任何一个产品都要算清楚投入产出。产品立项时，销售要回答清楚市场情况，对销量做出承诺。
再次是管理体系的转变支撑。产品的成功，不是纯研发部门的事，转变为跨部门团队协同开发、共同负责。如何让这些转变发生呢，如何让跨部门团队能有意愿，有能力来参与产品的协同开发呢，如何让产品线与销售线高效协同，就需要系统性的管理体系的支撑。这个体系建设就是产品线自己的责任。产品线管理体系，强调组织一定是重量级的团队，责权利，必须闭环，加上有效的运作机制。原则上，服务于产品线的职能部门成员，就全交给产品线进行业务管理了。职能部门只负责其长期的任职发展。职能部门的掌权者应该变成中长期能力建设者，给各个业务代表充分授权。让参与到重量级团队中的人员有足够的权力和能力支撑业务快速高效发展。
只有做好以上几个方面的工作，才能建立起适应产品线运作的组织结构，快速实现以商业成功为导向的IPD产品线组织架构建立。
在IPD体系中，建立以商业成功为导向的IPD产品线组织架构，负责从策划、开发到退市的产品全生命周期过程，弥补产品开发管理职能的缺失，建立市场部门和技术部门之间沟通的桥梁，对增强新产品市场竞争力，増强产品开发的针对性、目的性，降低硏发浪费至关重要。这样，产品线既可以负责日常产品和技术研究管理工作，又能对产品最终的市场表现负全责。
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