华为技术研发采用 IBM 的 IPD 集成开发模式， 主要的思想如下：

一、 产品战略金字塔

产品研发总体架构的符合下图的产品战略金字塔， 同时关注产品开发和平台技术研发。 产品线战略确定产品线选择和产品线的业务模式， 部分内容属于董事会决定的公司战略。 IPMT 和 ITMT 对应集团层面的最高技术总体管理部门， 实施对集团产品线、 产品平台的战略规划设计。 产品线规划对应具体产品线业务计划、 项目 组合和路线图设计， 指导具体产品线的研发实施， 由产品管理团队（PMT） 制定， 这个团队就是事业部的管理团队。 PDT、 IDT 分别是产品和技术开发团队。

二、 产品平台战略

在产品研发中重视产品平台的积累， 注重继承与共享。 产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合， 包括共用的系统架构、 子系统、 模块/组件、 关键技术等。

产品平台在产品研发中的位置如下图：

三、 基于重度矩形架构的研发部门设置

研发重度矩阵式结构是 IPD 推崇的研发组织架构， 典型图例如下图所示。这种架构的设置， 突出了产品研发的地位， 同时又兼顾了平台/技术的积累， 能同时兼顾快速的市场反应和核心技术的积累。

四、 我司原有的科研组织架构设置

公司现有的研究所组织架构逐步走向支持平台/技术研发的重度矩阵结构，公司现有研发组织架构是大研究所下覆盖产品部的管理， 各个产品线内实际已经有重度研发矩阵的影子。 海格现有的科研组织结构如下图所示。

各产品部的 PMT 完成市场分析、 项目组合规划， 项目 路线图， 对项目 组合开展业务管理。 总体部覆盖各产品部的项目管理。 目前产品部非常强， 总体部和技术基础部配置相对弱。 总体部组织产品平台/技术规划， 负责组织专家库开展评估评审。 技术基础部则几乎没有开展共用平台/技术的能力。 鉴于产品部、 事业部都有相对独立的产品线， 现阶段产品平台/技术应在各责任主体中实现。但是在实施过程中， 总体部、 技术基础部部门配置整体偏弱， 但是在职能上又希望承担更多的职责， 无法支撑技术总体管理、 共用模块及技术的研究。 各事业部专业团队设置缺少总体规划， 设置上标准不一， 比较混乱， 需要梳理。原设想的技术总体管理体系如下： 但是总体部人员配置缺乏， 能有效开展的工作不多。

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