笔者认为，企业现有产品的生产和销售主要是满足客户当下的需求，通过销售现有产品活动回报，获得利润，从而支撑公司的运营，最低目标是“活下去”。而企业要取得更大的发展，在市场竞争中更好地生存，必须要重视产品的研发、产品的规划。产品研发是为了企业“明天”的生存，产品规划则是为了企业“后天”的生存，生存是发展的基础。有些企业曾经因一款或某几款产品红极一时，赚了不少钱，但由于不注重未来产品的规划和研发，当客户需求发生变化、竞争环境发生变化、市场形势发生时，由于没有提前做好应对这种变化的准备，包括产品、技术、资源的准备，就会被市场所淘汰。

缺乏规划能力的企业，其产品开发通常是“应急性”的，市场上什么产品好卖就赶快开发什么，或者看到行业标杆企业踏入某个市场或者推出某款产品就迅速跟进，以此来指引产品开发的方向。这种“应急性”的产品开发模式对资源和技术以及人才的准备带来了很大的不确定性，有可能市场机会来了，但因没有相应的储备，导致市场机会的丧失。虽然这种跟随式的产品战略在有些成功企业的快速发展中起了重要的作用，因为“行业领头羊”在帮自己验证了市场机会、验证了客户需求，减少了试错成本，但当企业已经发展成为行业领先者时，已经到了无人可模仿和无人可跟随的“无人区”时，才意识到构建自身产品战略和规划能力的重要性。

有些企业的产品规划主要依赖公司高层领导的智慧和判断，领导说开发什么就开发什么，当企业规模还小的时候这种方法也是可行的，但当企业发展到一定规模，这种靠领导个人能力来决定开发什么产品的方式就会给企业的发展带来较大的风险。我们发现，很多企业领导的规划能力越强，下属的规划能力就越弱，究其缘由主要是企业没有做好授权，下属没有机会和平台锻炼和培养这方面能力。要想改变这种情况，就需要企业领导改变管理作风，做好人才培养和管理授权，通过体系的建立和运作，将片面依靠人力的力量，转变为依靠组织和体系的力量。

在IPD产品管理体系中，产品规划流程采用的方法论叫MM方法论，它是以市场为中心的规划方法，简称MM（Market Management），该方法论适用于产品线的业务规划、产品规划、产品立项，甚至适用于公司级的业务规划。

产品线是企业的业务分类单元，是端到端，也就是从客户需求到客户满意，具有明确的目标市场范围、经营目标、团队职责，产品线经理相当于该产品品类的小总经理，在公司的统一指导下，企业的各个产品线在技术或市场方面还可以进行有效地协同，在一致方法论的规划方法指导下，做到“上、下、左、右、内、外”对齐，从而实现全公司“一盘棋”。了解和掌握产品线的业务规划方法和流程，提升产品线的产品规划能力，是做好企业产品规划的基础。

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