1 目的

为了在产品开发过程中更好地开展技术评审和专项评审，提高技术评审和专项评审的质量和效率，特编写本指导书。

2 范围

本指导书主要用于指导产品开发过程中的技术评审（TR）和专项评审，也可供技术开发和预研项目组织类似评审时参考。

3 定义

技术评审TR（Technical Review）：是指IPD流程中定义的TR1-TR6 这7个技术评审点。用于检查产品开发项目按照IPD流程实施到一定阶段后的技术成熟度，发现存在的技术问题和技术风险，给出技术上的解决方案和改进计划。

专项评审：是指IPD流程的子流程（如：软件开发流程、硬件开发流程、结构开发流程、测试流程等）在实施过程中，对其关键过程输出进行正规检视的活动。

4 技术评审体系概述

4.1 基本原则

技术评审应该遵循下面这些基本原则：

1) 既要发现做得“好的方面”（优点），也要发现“坏的方面”（问题和风险），并进行详细讨论。

2) 关注于发现问题和风险，而不是一味地坚持进度；更不应该因为缺少时间和预算而将评审省略。

3) 规范技术评审过程，特别是在技术评审会议前，应花时间阅读评审材料，提高评审效率。

4.2 技术评审体系

IPD流程中的技术评审体系分为两个层级：产品层级和子项目层级。产品层级的技术评审为TR评审，在产品开发过程中有7个技术评审点，分别为TR1、TR2、TR3、TR4、TR4A、TR5和TR6。产品分解为子项目进行开发后，在子项目层次的评审为专项评审，专项评审与具体的子项目领域有关。下图为技术评审体系的层次图解。

产品层次的TR评审的组织者为PQA（Process Quality Assurance， 即全程质量检测认证），子项目层次的专项评审的组织者为HQA硬件/SQA软件，其中HQA负责硬件和结构项目，SQA负责软件项目。

5 TR评审

5.1 概述

1) TR1：对产品需求规格的评审。重点关注产品需求规格的完备性(包括市场需求和DFx（Design for X 面向产品生命周期各/某环节的设计)，判断选择的产品概念（技术路线和市场定位）是否满足产品需求规格。 X指哪些：可以代表产品生命周期或其中某一环节，如装配(M-制造，T-测试)、加工、使用、维修、回收、报废等。

2) TR2：对产品总体设计的评审。重点关注产品需求规格映射到产品总体设计的完备性，并确保产品总体设计包括并适应各模块（譬如硬件、软件模块）的设计，足以指导后续的IPD流程及其子流程的产品开发活动；通过TR2(产品总体设计评审)可以发现产品总体设计中的缺陷和限制，评估风险，制定规避措施和应急计划。

3) TR3：对各模块概要设计的评审。确保产品总体设计完全、正确地在各模块概要设计中得到体现。并确保各模块的概要设计足以指导后续的模块详细设计活动，以及产品开发计划和业务计划的制定和优化。也应跟踪共用模块重用计划等的落实情况。

4) TR4：对各模块做详细设计和具体实现。对每个模块在开发完成并经系统联调后，用于工程样机测试之前的评审。TR4是在每个模块完成模块级测试和系统联调后，评估该模块能否进入工程样机测试。TR4确保产品总体设计分解到该模块的相关需求已经在模块详细设计中体现，并得到具体实现。TR4需要检查每个模块的详细设计评审结果、模块级测试结果（经TE确认）。对于每个模块都应该有一次TR4对其进行评审。产品可能有1个或多个TR4。

5) TR4A：对工程样机技术成熟度的评估。TR4A是在工程样机测试完成后，对工程样机技术上的成熟度进行评估，确保发现和评估了所有存在的问题和风险，并生成了相应的解决方案和改进计划，以保证足以支撑后续阶段的设计样机生产和验证测试。 TR4A针对一个Build版本（内部版本）进行，TR4A应该在该Build启动设计样机生产和启动Beta测试之前进行。TR4A根据产品版本所具有的功能和性能、采购和制造能力等，判断该产品版本是否适合启动设计样机验证测试以及Beta测试。

6) TR5：对产品整体的设计稳定性和技术成熟度的评估，以便于设计定型。TR5在DVT（DVT(Design Verification Test)设计验证测试阶段）结束后进行，检查设计样机的制造过程是否影响产品的功能、性能、一致性和可靠性等；评估产品通过试制过程是否完全符合预定的功能和性能要求，满足前期确定的产品需求规格，并且在功能和性能方面的问题均已被发现和解决。完成TR5就表明试产验证和受控销售已经准备就绪。

7) TR6：转产评审。TR6评估产品的制造能力是否已经能适应放量生产和发货的需求，分析继续进行后续活动（切换到生产、放量等）的风险，并进一步评估系统级产品的技术成熟度。TR6关注于产品试生产问题的状态和解决情况，以及为放量生产的其它工作准备情况。

l TR6作为ADCP的参考输入，可检查产品是否可以推向市场并确认进入放量生产可能存在的风险。

l TR6确认最终产品配置已经文档化，所有EC（工程变更）已经生效、并执行和测试完成。

l TR6确保生产及其支持系统已经被验证，并且适合进入放量生产。

l TR6确保销售和技术支持系统已经准备好，并且进入后续阶段必需的资料已经完成。

TR6是验证与发布阶段唯一的技术评审，是ADCP和量产的判断准则之一。当决定产品是否能从试制部门转到制造部门，并开始放量生产时，需要考虑TR6的结果。

在IPD流程中，可以根据产品开发中内部技术条件或外部产品/技术发展的变化，对TR进行裁剪（评审点合并、评审要素裁剪等）。详见5.4：裁剪

Planning（产品构想阶段）；——原型样机（只有功能，没有可靠性，安全性）

EVT（工程验证与测试阶段）；——工程样机（有可靠性，没有质量）

DVT（设计验证与测试阶段）；——开发样机（小批量，有质量，没有成本）

PVT（生产验证与测试阶段）；——生产样机（低成本）

MP（量产阶段）。

5.2 角色和职责

以下定义了TR评审过程中的角色及职责。

5.2.1 系统工程师(SE) ——TR的技术主导者，责任人

SE在TR过程中承担技术指导者的角色。

SE在每个TR过程中的活动包括：

TR会前准备

1. SE负责输入待评审材料

2. 参与TR要素表评估（自检）。

3 自检结果总结。

4. 准备会议胶片。

5. 完成TR报告中产品技术成熟度评估部分内容 。

TR评审会议

6. 在TR会议上主持技术讨论。

7. 对评审会议上的争议进行引导。

8 给出TR后续活动建议。

TR会后事项

9. SE根据TR评审会上的意见，对《TR评审报告》和《TR评审要素表记录》进行修改，形成《TR评审报告》和《TR评审要素表记录》.

10. 受PDT经理委托和支持撰写PCR。

5.2.2 产品质量保证（PQA）——

作为TR过程管理者，PQA对TR过程和相关活动负责：

l 负责PDT TR过程管理和执行。

l 组织进行TR要素表评估（自检）。

l TR自检过程中产品质量评估。

l TR 过程评估。

l 负责TR会议组织、邀请、过程引导和后续事务跟踪。

l PQA同时引导TR要素表裁减，以及对TR总结、沟通和过程改进等活动

TR会前准备

1检查TR需要的输入条件是否满足, 负责获取《TR评审要素表》。

2 组织PDT代表进行TR要素表评估（自检）。

3 TR自检过程中产品质量评估。

4 组织会议、拟制日程、选择并邀请专家和其它与会人员。

5 引导专家和利益相关人就要素表发现的问题和不同观点进行会前沟通，并确保利益相关人已经完成TR准备工作。

TR评审会议

6 安排和引导TR会议，介绍会议议程。

7 管理会议议程和讨论；根据会议要求和时间安排确保会议进程按计划完成。

8 标识问题并管理问题的分解、决策、状态和沟通过程；

9 产品质量评估，给出TR后续活动建议。

TR会后事项

10 TR过程评估；将TR度量结果合入《TR评审报告》中。

11 督促PDT经理审阅TR报告结果、决策和改进计划。

12 将《TR评审报告》发给PDT核心组成员进行会签。

13 将《TR评审报告》提交质量部门签发。

14 准备及推动相关会议和活动来进一步定位问题和计划后续工作。

15 必要时参与TR要素表更新。

16 组织TR经验总结和沟通。

5.2.3 评审专家的角色和职责

作为专业领域专家，评审专家（包括PDT外围组成员）在有需要的情况下参与TR活动来提供个人的技术经验支持，帮助定位技术问题。

TR会前准备

1.需要的话，参加要素表评估（自检）。

2.需要的话，在TR会议前审阅TR报告初稿或/和TR会议胶片并给出建议。

TR评审会议

3.接受PQA的邀请，参与评审会议并根据其所在专业领域的实践经验来发表不同意见。TR会后事项

4.如果有需要的话，在PDT核心组和核心组功能领域代表的领导下，在专业领域的项目操作活动中执行TR后续活动。

5.2.4 PDT经理

作为TR的利益相关人，LPDT根据项目进度和方向，利用TR报告中提供的信息来进行决策。基于TR的输出，LPDT做如下决策：

1. Go－TR（通过）已经完成，可以继续项目后续活动。

2. Go with risk－TR（有条件通过）已经完成，但需要明确改进活动并指派责任人（对于TR4－TR6，需要衡量业务冲击，如果项目合同受到风险或规避措施的影响则要通知IPMT）；继续项目进行并实施改进计划。

3. Redirect－确立改进计划（不通过，改进）；对于TR4－TR6，需要的话拟制并提交PCR（PCR; 计划变更请求 ）给IPMT。

对于TR4－TR6，如果需要的话，LPDT会完成PCR中的业务影响分析部分，并对IPMT处理PCR提供支持，帮助IPMT作出决策和建议。

执行改进计划并促进项目改进。

LPDT可以但不是必须参加TR评审，特别地，建议LPDT应该参加早期阶段的技术评审会议（如TR1、2、3）听取意见和参与讨论。LPDT不是TR会议的核心人员，并且在会议过程中不承担决策者或管理者角色。

TR会前准备 (不介入会前准备)

TR评审会议

1. LPDT可以根据情况选择性参加TR会议以了解相关情况，并偶尔参加TR会议讨论。

TR会后事项

2. LPDT评审TR报告并根据项目进行情况给出Go、Go with risk、Redirect的决策。

3. LPDT帮助确立和实施项目专项工作。

4. 质量部审核通过后授权PQA发布TR报告（含改进计划）给各PDT以外的利益相关人。

5.2.5 PDT核心代表

PDT核心组成员作为TR评审功能领域代表，在TR过程中就其所代表的功能领域提出意见并承担责任。

在TR过程中，如果需要的话，核心组成员帮助PQA落实特定的功能领域专家参加评审，提供合适的交付件帮助SE定位详细技术问题。

核心组负责在功能领域评审要素表条目签署意见，并且确保在其所在的功能领域的问题的解决。

TR会前准备

1.进行TR要素表评估（自检）。

2.会议前评审TR会议材料（譬如：TR会议胶片，TR评审报告初稿），提交不同意见以备会议讨论。

TR评审会议

3.参与评审会议。

4.给出解决问题的改进建议。

5 给出TR后续活动建议

TR会后事项

6.代表其所在功能领域承担责任。

7.及时会签评审报告。

5.2.6各角色逆向责任

如果在后续开发活动中发现由于IPD TR把关不严而导致产品问题留到下一环节的情况，将由质量部门启动质量回溯。各角色责任大致划分如下：

表1 各角色逆向责任

5.3 评审过程

5.3.1 制定评审计划

IPD-TR的 评审点 计划应该在概念阶段制定产品开发计划时完成。PDT应该保留和维护本PDT的IPD-TR评审点计划，评审点计划应该随开发计划更新而更新。评审点的计划要严格监控，时间安排和人员保障都要提前准备。

PQA是IPD-TR1～6评审计划的责任人，应该制定和跟踪IPD-TR评审计划，协调跨PDT、产品线的评审资源。在操作上，PQA应与SE充分协商后制定评审计划。

制定计划时应遵守如下原则：

（1）IPD的初始产品开发计划中包括IPD-TR评审点计划。

（2）在PDT的细化产品开发计划中，只需要明确IPD-TR的起止时间和责任人，到IPD-TR启动前，由PQA制定本IPD-TR的详细计划，包括但不限于：开工会、自检时间、评审会时间、评审报告输出时间、遗留问题跟踪总责任人等。

5.3.2 准备评审材料

PQA检查TR需要的输入条件是否满足，原则上TR前的活动必须完成，所有输入材料在启动TR前须提供并完成检视，如果部分活动未完成、部分材料未完成检视甚至缺少，PQA根据情况可以要求推迟TR启动，评审输入条件满足后再启动。

SE和PQA应按评审计划提前准备评审材料。PQA应准备过程指导性材料，包括：《评审报告模板》、《评审要素表》、《评审会胶片模板》、《评审操作指导书》、《技术评审体系指南》、培训和引导材料等，并给予相关人员适当的培训或交流，以保证TR的有效进行；SE应准备评审必需的技术性材料，如TR2必需的《产品设计规格书》等。

PQA负责分发《TR评审要素表》并协调PDT成员、评审专家、产品线等； PDT成员和评审专家根据《TR评审要素表》独立进行自检，对每条要素进行检查。

PQA在自检过程中，检查该阶段产品质量目标的实现情况，对于未实现目标的质量数据及其质量风险给出分析；产品质量目标来源于《产品质量计划》;

在PDT代表反馈自检意见后，SE综合自检意见并与之进行沟通，SE输出《TR评审要素表（记录初稿）》,SE将《TR评审要素表记录（初稿）》中所有不符合的评审要素提取出来，逐一分析形成改进计划，并进行风险分析，制定风险规避措施和应急计划。

SE将以上结果汇总，形成《TR评审报告（初稿）》中“产品技术成熟度评估”的内容（在TR4-6中如此，在TR1-3中，为了评审会议方便，可以先形成评审胶片即可）。PQA应该审计以下几方面保证《TR评审报告（初稿）》全面、真实地反映了产品的技术现状：

1、列举了所有的风险，并逐一进行了风险分析和制定风险规避措施、应急计划；

2、制订了所有不符合项的改进计划；

3、制定不符合项的改进计划、制定风险规避措施和应急计划时，要考虑可操作性及与实际情况的符合性。

评审专家由PQA和SE确定，操作上可由各功能部门代表推荐，产品线RMT相关领域的成员须参加TR1/TR2/TR3/TR4A/TR5的评审会, 产品线TMT相关领域的成员须参加TR1/TR2的评审会。PQA应在评审会议召开之前将评审材料发给与会人，注意会前给与会人足够的时间（一般2－3天）阅览评审材料，必要时可召开产品介绍会。PQA应在评审过程中注意保密文档的发发和使用，提醒各评审人在评审结束后删除本地的保密文档。

5.3.3召开评审会议

召开评审会议时，应注意以下几个方面。

（1）PQA应控制会议规模，参与人不要太多，优先选择利益相关的人参加；

（2）评审要有重点，避免漫议；

（3）评审应主要围绕《评审报告》（初稿）中的不符合项进行。

5.3.4 编写评审报告

评审报告的编写

TR评审会后，SE根据与会人员的决议，将后续IPD活动是否进行的建议补充到《TR评审报告》的“评审结论”一节中。PQA将TR过程评估结果、TR度量结果合入《TR评审报告》中。SE同时根据TR评审会上的意见，对《TR评审报告》和《TR评审要素表记录》进行修改，形成《TR评审报告》和《TR评审要素表记录》。

LPDT对TR报告进行审核并决定如何执行

TR评审会后，《TR评审报告》给LPDT提供了产品改进建议、风险分析及规避措施、下一步活动计划等方面的建议，LPDT在评审会后作出最后的决定，并由SE更新《TR评审报告》。

如果需要的话，提交PCR给IPMT仲裁。

5.3.5 评审报告会签

PQA将《评审报告》发给PDT相关核心组成员进行会签，产品线RMT相关领域成员须在TR1/TR2/TR3/TR4A/TR5参加会签, 产品线TMT相关领域成员须在TR1/TR2参加会签。会签通过后形成《评审报告（终稿）》。

注：对于TR4、TR4A、TR5、TR6，组织会签之前如果有PCR提交，SE和PQA必须保证该PCR评审已经结束。

5.3.6 评审报告签发

评审报告会签通过后，PDT须提交给质量部门签发。

5.3.7 评审报告发布

评审报告签发后，LPDT委托POP向IPMT、PDT核心组成员发布。同时，PQA应该向利益相关部门发送评审结论通知书，这个通知书属于公告性质，其发送范围具体由LPDT、SE、PQA以及PDT核心组成员确定。

5.3.8 评审结论执行

对于《评审报告》中提到的所有问题，PQA必须逐一落实责任人将这些问题录入到问题管理系统中，以便以后对这些问题的解决情况进行跟踪。

5.3.9 注意事项

l 评审人员应优先考虑参加被通知参加的技术评审会议；

l 若评审人员的出席率不能达到2/3，则技术评审会议将被取消并将另行安排时间。

l 应出席而未出席的评审专家必须选派一位具有相当能力的代表参加会议，代表的意见在会后不能被未出席的评审专家推翻。

l 技术评审所需的评审材料必须在计划的技术评审会议前至少三天提交给评审专家，如果未能按时分发文档，技术评审会议将被取消并重新安排；

l 每位评审专家都要在评审会议前阅读评审材料，充分做好会议的准备工作；如果与会人员未能作好会前准备工作，PQA可以提出过程风险声明或中止评审会议；

l 不在技术评审会议议程中的议题应当记录下来，安排在以后会议的议程中。

l 必须严格遵守5分钟规则 —— 允许对议题以外的话题进行讨论但时间不得超过5分钟，接着评审专家必须重新聚焦于会议议题。PQA在每次评审会议上担任5分钟原则的执行人。

l 在僵持不下时，应由PDT经理进行决策。

5.4 裁剪

IPD流程是一个可伸缩和可裁剪的跨部门产品开发流程。另外，PDT在具体项目运作中，要根据产品的行业特点、复杂程度和质量目标，对IPD流程进行裁剪，所涉及的技术评审点和技术评审要素也可以做相应的裁剪。

5.4.1 基本原则

技术评审的裁剪必须遵循以下五条基本原则：

l 技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成。

l 确定裁剪时，需获得受影响的相关部门或项目组的认同。

l 技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配。

l 技术评审的裁剪应严格按规定执行，没有相应规定原则上不允许裁剪。

l 技术评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。

l 对于某个评审要素表或评审要素表中的某些内容，如果项目不涉及，则可以裁剪掉。

l 计划和质量目标确认之后，由SE给出评审要素表的裁剪建议，经过PQA确认后，裁剪才能生效。

l 根据产品本身涉及到的开发内容，对照评审要素表，确定裁剪不相关的评审要素。

l 对于增量类开发项目，与增量类开发相关的评审要素保留，其它评审要素可以裁剪掉。

5.4.2 裁剪的时间

各评审点和评审要素的裁剪具体要求如下：

l TR1、TR2、TR3的裁剪应在制定Charter评审阶段确定下来。

l TR4、TR4A、TR5、TR6的裁剪应在计划阶段细化产品开发计划时确定下来。

l TR1～TR3的评审要素裁剪：SE负责提出裁剪需求，PDT内部评审通过，PQA代表质量管理部门给出意见，在概念阶段产品开发计划审批时由质量部门确认。

l TR4～TR6的评审要素裁剪：SE负责提出裁剪需求，PDT内部评审通过，PQA代表质量管理部门确认，由质量部门确认。

5.4.3 裁剪方式

技术评审的裁剪分为技术评审点的裁剪和技术评审要素的裁剪，其中裁剪包含了两种情况：删除和合并。

1) 删除：根据产品的复杂度和质量目标，技术评审要素可以被删除。但技术评审点不允许被删除，只可以合并。

2) 合并：指多个技术评审点被合并为一个技术评审点，相应的技术评审要素也合并到一起。技术评审要素合并时会遇到如下情况：有两条技术评审要素描述的是同一要求，只是要求的程度不同，这种情况下只需留下更高要求的那一条即可。

注：对于技术评审要素的增加不做特别的规定，允许PDT根据本身的情况增加部分技术评审要素或特别关注的内容。在设计阶段，设计者可能会设置一些技术评审要素项以提示今后的设计实现。

5.5 评审要素表

5.5.1 使用

评审前先要把评审材料和评审要素表提前发给各评审专家，以便让评审专家在评审前有足够的时间来熟悉评审材料和评审要素表，以提高评审的质量。

由于评审要素表数量比较多，主审人可以根据评审专家的专业特点分配不同的评审专家审核不同的评审要素表。主审人要对评审专家提交的结论进行审核，确认专家的评审结果是否有效。

评审专家在评审会议前按照评审要素表对评审材料进行预审时，要对评审要素表中的内容做逐一审核并给出检查结果，对于违反评审要素的问题，要给出自己的意见。

5.5.2反馈和优化

在使用评审要素表时遇到的问题，可由PQA向质量部门反馈，质量部门定期汇总分析并提出变更需求，管理工程部组织变更的评估、实施，并完成最新版本的评审要素表的发布。

6 专项评审

6.1 概述

是指IPD子流程实施过程中，对输出的工作产品的技术检查、评估和优化的活动。由子项目的QA（HQA/SQA）召集评审组成员实施。评审人员人数要求在3人以上（不含作者本人）。

6.2 角色和职责

以下定义了专项评审过程中的角色及职责。

6.2.1评审责任人

提出评审申请并提供评审材料；

根据评审要素表进行自检；

跟踪评审专家的预审意见，并与评审专家就预审意见进行沟通；

参加评审会议，讲解评审材料，记录评审意见；

根据评审结论，更新评审材料。

6.2.2 评审组长

审查评审材料；

指定评审专家，确定评审日程；

审阅各领域评审专家的预审意见，填写初审结论，决定是否开评审会议；

主持评审会，结合评审专家的意见，给出评审结论，及时提交评审报告；

对评审报告的不同会签意见与评审责任人沟通后给出答复；

确定评审遗留问题解决的跟踪责任人；

专项评审的评审组长为子项目PL，例如软件专项评审的评审组长为软件PL，硬件专项评审的评审组长为硬件PL，结构专项评审的评审组长为结构PL。当子项目组人员人数少于5人时，由SE担任评审组长。

6.2.3 评审组成员

审阅评审材料，在评审会前提交预审意见；

参加评审会；

会签评审报告。

6.2.4 QA(HQA/SQA)

监督和评估评审过程，根据实际情况选择性参加评审会；

在评审流程关闭后对评审材料实施交付物审计；

监控评审遗留问题的解决和后续事务的完成；

HQA参与硬件项目、结构项目的专项评审。SQA参与软件项目的专项评审。

6.3 评审过程

6.3.1 制定评审计划

专项评审的计划应该在制定项目级计划时完成。PDT应该保留和维护本PDT的评审计划（评审计划应该包含在PDT的工作计划中），评审计划应该随开发计划更新而更新。评审计划的责任人应该定期跟踪计划的执行。评审计划的内容包括：技术评审的任务名称、技术评审的时间、技术评审的参与人员（评审专家）、技术评审持续时间和技术评审责任人。

作为支撑开发代表（RDPDT）的PDT外围成员，专项评审计划的责任人是PL/PM，负责制定和跟踪评审计划，协调项目组内部的评审资源，上报跨PDT、产品线的评审资源协调需求给RDPDT。

制定评审计划的原则要求

（1）评审专家应该包含测试人员等各种与产品开发相关的角色；

（2）在硬件开发计划和软件开发计划中需要包括评审计划概要；

（3）评审需要分层进行，不同层次的评审参加人员不同，产品级的评审需要产品级、系统级的评审专家参与，而项目级的评审则只要求模块级的评审专家参与。通过分层评审，控制评审资源的冲突；

（4）在开展正式的评审前，最好能够先进行内部的检视，将一些一般错误和缺陷提前发现，具体的操作方式可以灵活处理，如分模块多次评审，避免正式评审的效率低下；

（5）制定技术评审计划时应该按照技术评审准备、预审、评审会议、评审问题处理等4个阶段来安排，以便计划的实施和跟踪。

6.3.2 准备评审材料

评审材料的内容

评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审。

评审责任人应准备预审材料和评审会议胶片两类文档。预审材料应在评审启动前完成并提交，评审会议胶片应在评审会议前完成。

（1）预审材料：对于专项评审来讲，预审材料是指本次技术评审应提交的工作产品、相关的内部检视报告、评审要点和需决策的问题。

（2）评审会议胶片：评审材料的主要内容介绍、评审专家预审问题解答、预审/内部检视遗留问题和其他需要评审会议讨论的重点问题。

评审材料的质量

提交评审材料时需注意以下几点

（1）文档应套用规定的模板；

（2）评审材料需要PDT内部预审或检视，避免显而易见的错误提交给评审专家；

（3）主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审。

评审材料的分类分层

为提高评审效率，提交评审材料应尽量分类、分层

（1）如评审内容过多，建议采用分层评审的方法：有些材料不用提交评审，应该先内部检视或走读； PDT内部控制文档的细节，评审只做技术决策，决定是否可转入下一开发阶段；

（2）评审材料应该简化，要突出重点。 使专家集中精力在重点问题上，有利专家阅读。 评审时要把被评审对象的评审要点列出来，作为讨论专题；

（3）文档需要分类，有些文档不需要所有评审专家都看。较好的方法是让不同专家看不同材料，因此，材料应列明哪些专家看哪些材料，不要所有专家看所有材料；

（4）若被评审文档范围太广，可以把业务相关的集中在一起，便于专家看本业务相关的部分，或者主审人把每个专家要关注的部分列出来，便于大家聚焦。 也可以采用分次评审，不同业务内容请不同专家单独评审。

6.3.3 预审

评审材料在会议评审之前必须先在线预审。预审时需要注意以下问题

（1）主审人应该给评审专家足够的预审时间；

（2）评审专家预审应该重点关注自己的专业技术方面内容，不宜全面关注，除非预审时间较充裕；

（3）评审专家应在要求的预审时间内提交自己的预审意见。

6.3.4 召开评审会议

评审会议前，主审人应当收集汇总每个评审专家的预审意见。如果预审效果不好（例如：大部分评审专家都没有提交预审意见），主审人必须重新安排预审和评审会议时间；如果预审情况很好，主审人认为没有必要组织会议评审，可以不召开评审会议。

召开评审会议时，应注意如下方面

（1）主审人应控制会议规模，参与人不要太多，适当为好；

（2）评审要有重点，避免漫议；

（3）评审应主要围绕评审专家提交的预审意见进行，不应直接走读要素表。

6.3.5 填写评审报告

评审会议结束之后，主审人应及时填写并提交评审报告。

评审报告编写的意义

评审报告由主审人编写，是评审活动的一项重要输出，是本次评审活动中各方面信息的汇总。它包括了本次评审活动的评审过程信息（如评审专家人数，评审花费时间、评审专家得分、评审过程执行情况等）与评审的输出信息（专家发现的问题，评审要素的通过情况等，由主审人负责整理）等内容。评审报告的编写的过程，是对专家发现问题的一个良好的整理过程，也是衡量本次评审投入产品比、衡量工作产品设计成熟度的一个过程。

评审报告的编写

在评审会议结束后，主审人根据评审责任人和评审专家沟通的结果，编写《评审报告》（含过程审计报告）。

注意：评审报告中有关信息对于衡量本次评审的投入产出，对于衡量专家的贡献有重要的统计意义，主审人务必正确填写有关填写项。

6.3.6 评审问题跟踪

评审会议结束之后，主审人应指定跟踪人对评审的遗留问题进行跟踪，使评审结论真正得到落实。评审发现问题要走缺陷跟踪电子流.。对于影响评审结论的遗留问题必须真正解决以后评审才算完成。

6.4 裁剪

对于专项评审，评审是和工作产品相对应的，如果没有某个工作产品的输出，自然就没有对应的专项评审。专项评审组织得好坏对评审的目标达成情况影响很大。专项评审要达到预期的目的，必须关注专项评审的每个环节，而不仅仅是关注评审会议阶段。

7 记录和表格

一、TR评审要素表

1. CSP_IPD_PSSD_T_0108 TR1评审要素表(Checklist)

2. CSP_IPD_PSSD_T_0110 TR2评审要素表(Checklist)

3. CSP_IPD_PSSD_T_0112 TR3评审要素表(Checklist)

4. CSP_IPD_PSSD_T_0116 TR4评审要素表(Checklist)

5. CSP_IPD_PSSD_T_0114 TR4A评审要素表(Checklist)

6. CSP_IPD_PSSD_T_0118 TR5评审要素表(Checklist)

7. CSP_IPD_PSSD_T_0120 TR6评审要素表(Checklist)

二、评审报告

8. CSP_IPD_PSSD_T_0107 TR1评审报告

9. CSP_IPD_PSSD_T_0109 TR2评审报告

10. CSP_IPD_PSSD_T_0111 TR3评审报告

11. CSP_IPD_PSSD_T_0115 TR4评审报告

12. CSP_IPD_PSSD_T_0113 TR4A评审报告

13. CSP_IPD_PSSD_T_0117 TR5评审报告

14. CSP_IPD_PSSD_T_0119 TR6评审报告

15. CSP_IPD_PSSD_T_0120 专项评审Checklist

8 相关文件

1.1. IPD主流程文件/ HW-IPD-GDWL-0001

1.2. IPD流程裁剪指导书 / HW-IPD-GDWL-YH-0016

9 IPD术语

BB：building block，组件

BG：business group，业务群

BLM：business leadership model，业务领先模型

BMT：business management team，业务管理团队

BP：business planning，业务计划

CB：capability baseline，能力基线

CBB：common building block，通用构建模块

CDP：charter development process，项目任务书开发流程

Charter：项目任务书

Review Checklist：评审要素表

CDT：charter development team，项目任务书开发团队

CRM：customer relationship management，客户关系管理

CP：check point，检查点

C-PMT：corporate portfolio management team，公司组合管理团队

C-RMT：corporate requirement management team，公司需求管理团队

C-TMT：corporate technology management team，公司技术管理团队

DCP：decision check point，决策评审点

DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点

E2E：end to end，端到端

EOL：end of life，生命周期结束

ESP：early support plan，早期客户支持计划

GA：general available，通用可获得性

IFS：integrated financial service，集成财务转型

IPD：integrated product development，集成产品开发

IPMT：integrated portfolio management team，高层决策团队

IRB：investment review board，投资评审委员会

ISC：integrated supply chain，集成供应链

ISOP：integrated strategy & operation process，集成战略与运营流

ITMT：integrated technology management team，集成技术管理团队

ITR：issue to resolution，从问题到解决

JIT：just in time，准时制

LMT：life-cycle management team，生命周期管理团队

LPDT：leader of PDT，产品开发团队经理

LPMT：leader of PMT，组合管理团队经理

LTC：lead to cash，从销售线索到回款

MM：market management，市场管理

MOT：moment of truth，关键时刻

MP：marketing planning，市场规划

ODM：original design manufacture，原始设计制造商

OEM：original equipment manufacture，原始设备生产商

O/S：offerings/solutions，交付物/解决方案

OR：offerings requirement，产品包需求

PACE：product and cycle-time excellent，产品及周期优化法

PBC：personal business commitment，个人绩效承诺

PDM：product data management，产品数据管理

PDT：product development team，产品开发团队

PLM：product life-cycle management，产品生命周期管理

PL-lPMT：product line integrated portfolio management team，产品线集成组合管理团队

PL-LMT：product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团队

PL-PMT：product line portfolio management team，产品线组合管理团队

PL-RAT：product line requirement analysis team，产品线需求分析团队

PL-RMT：product line requirement management team，产品线需求管理团队

PL-TMT：product line technology management team，产品线技术管理团队

PMBOK：project management body of knowledge，项目管理知识体系

PMI：Project Management Institute，美国项目管理协会

PMOP：program management operation process，变革项目管理运作流程

PMT：portfolio management team，组合管理团队

Product roadmap，产品路标

PROPS：the project for project steering，指导项目运作的项目

PRR：Pilot readiness review，试点准备度评审点

PRT：product research team，产品预研团队

PSST：products and solutions staff team，产品和解决方案体系

PTIM：product & technology innovation management，产品技术创新管理

QMS：quality management system，质量管理体系

RAT：requirement analysis team，需求分析团队

RDPM：R&D project management，研发项目管理

RM：requirement management，需求管理

RMT：requirement management team，需求管理团队

RP：roadmap planning，产品路标规划

SDCP：selection decision check point，决策选择评审点

SDT：solution development team，解决方案开发团队

SE：system engineer，系统工程师

SP：strategy planning，战略规划

SPDT：super product development team，超级产品开发团队

S-PMT：super portfolio management team，解决方案组合管理团队

system requirement，系统需求

TDCP：Temporary decision check point，临时决策评审

TDT：technology development team，技术开发团队

TMG：technology management group，技术管理组

TMS：technology management system，技术管理体系

TMT：technology management team，技术管理团队

TPD：technology & platform development，技术开发团队

TPM：transformation progress metrics，变革进展评估

TPP：technology &platform planning，技术和平台规划

TR：technology review，技术评审

TRT：technology research team，技术研究团队

WWPMM：world wide project management methodology，全球项目管理方法论

X-TMG：跨产品线技术管理组

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