一、前言
面对竞争日益激烈的汽车市场，特别是已处于微利生存的轻型车市场，整个竞争态势已从价格大战逐步转向以产品品牌、产品差异性、产品适用性及对特殊要求的满足度等深一层次的竞争。轻型汽车产品的生命周期在瞬息万变，以“时间驱动”为重要特征的市场下逐年缩短，各大汽车厂产品更新换代的速度加快，客户对产品质量、交货期、价格及服务提出了更高的要求。作为轻型汽车产品目前各大汽车厂所掌握的车型及制造技术、开发手段相差无几，谁能真正做到以客户为中心高速敏捷地推出产品，谁将成为未来竞争中的赢者。而传统的产品开发模式，已不能适应这一需求变化。为此笔者针对本企业现有新产品开发模式作深入分析，借鉴并行工程哲理及敏捷制造理论提出了如何在现有企业体制下建立基于并行工程的敏捷产品开发，旨在寻求一条有效缩短产品开发周期，提高产品质量，从而提高产品市场竞争力的途径。
二、现有新产品开发模式剖析
1．现有新产品开发的组织模式
实际上为一串行的职能组织模式。在该组织模式下，上游部门的输出才能作为下游部门的输入，整个开发工作流及价值流处于一种等待与排队的状态，造成一种无效的时间浪费；各职能部门相对封闭与独立，设计部门以面向功能为主进行设计开发，无人员深入考虑下游制造与采购、质量控制及维修的可行性，虽然在设计各阶段均有设计评审，但短时间的评审会议无法暴露方方面面的问题，因此常常造成设计返工，不仅推迟新产品上市时间增加设计及产品成本，更为致命的是，时有由于设计考虑不周致使最终产品形成时才发现的无法彻底根除的设计缺陷，使得产品先天不足。整个组织模式使得开发与制造、营销严重脱离，被形象地称为“扔过墙”(Overthewall)式的开发。
事实证明现有的开发组织模式已无法适应市场竞争所带来的T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）方面的要求。
2．现有新产品开发组织模式中的人力资源构成
作为国有企业，在其发展的过程中培养出了大批各类人才，而这些人被分散在不同的职能部门，在现有开发组织模式中整个人力资源的投入模式为：即在开发初期只有少数人开发进程投入人员构成员参与，随着开发进展，人员逐渐增加，到投产阶段人员巨增，而隶属于各职能部门的各类人员，相互很难有效沟通，而开发初期参与的人员不可能充分考虑全面的问题，最终常常形成到投产时成百上千的人去解决本该在开发初期就该解决的问题，产生大量的人力物力浪费，延误了新产品上市时间；同时在整开发进程中营销部门只产生输入和被动接受开发结果，根本就不能真正体现“以用户为中心”的思想。因此现有开发组织模式中的人力资源构成也远不能适应市场的需求。
事实证明现有的串行开发模式阶段性过强，信息单一流向，上游的设计即使是有经验的设计者也可能出现如可制造性、可装配性、可维修性错误等不能及时发现并得到解决，而事实上制造到设计的大的返工屡见不鲜，同时由于市场竞争日趋激烈，需求本身复杂多变甚至存在模糊性，而信息流的单一流向又使出现的问题直到产品投放到客户手中时才暴露出来，更严重的是目前对于出现的返工反应是完全被动的没有对之进行有效的规划与管理。另外专业的分工再加上职能部门责任制也是影响各类人员之间交互特别是开发设计信息交流的障碍因此必须寻求一种新的产品开发模式。
三、基于并行工程的开发组织模式
1．并行工程
并行工程(ConcurrentEngineering，CE)是针对传统的串行产品开发过程而提出的。Winner在1988年对CE给出的定义为：“并行工程是对产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)进行集成化并行设计的一种系统化方法。这种方法力图使开发者从一开始就考虑到产品整个生命周期(包括质量、成本、进度及用户需求)中的所有因素”。其要点为：多项工作同时并行进行，做每项工作时尽量考虑相关的各种因素。
设计与制造，是产品生命周期中最重要的两个环节。所谓并行工程，最重要的是产品设计与制造过程的并行。在设计阶段就考虑可制造性是CE最基本的优势所在。并行工程主要关心的是产品开发阶段即从产品定义到产品批量生产之前这一段时间即产品开发过程,由于产品开发设计阶段的重要性在其间人的创造性活动最为活跃其工作对后续的工作有决定性影响，关于并行工程的研究与实践表明约85%的整个产品生命周期的费用是由产品设计阶段的工作所决定，而这一阶段本身所需费用则占不到总费用的3%。
并行工程意味着一种新的开发模式，并行(Concurrent)有两方面的含义即并发和协同，并发是指开发活动的并发进行；协同则是指多学科开发队伍开发活动的协作。这种新的开发模式特征是组织多学科队伍从产品设计的一开始就全面考虑产品生命周期的各种因素，建立统一的开发模型，实现产品的集成开发及各开发阶段的无缝过渡，从而赢得时间赢得竞争。采用并行工程集成产品开发IPD(IntegratedProductandProcessDevelopment)方法和传统的串行设计所带来的设计更改数目和费用对比示意。其中更改费用曲线表明越到产品开发后期更改费用越高，而传统的串行设计方法产生的设计更改数目的最大峰值发生在产品开发后期(在制造阶段和支持维护阶段)，很容易造成大的更改成本。而使用IPD将大量设计更改提前到设计早期(概念与设计阶段)降低了更改成本降低了风险。
2．基于并行工程的新产品开发
●组织模式
根据并行的特征及现有模式存在的问题，要实施并行开发模式，必须对企业的组织结构进行整合重组，也即要突破现有的职能模式，建立跨部门的多功能产品开发团队。
在整个组织中，根据公司新产品委员会确定的开发战略，以开发部门的设计师、工艺师结构分析师及工业设计师为主，由各职能部门抽调营销、财务、工装设计、质量、采购、标准与法规等各类专业人员组成临时跨部门的多功能新产品开发团队，必要时邀请经销商参与，对特殊订单产品开发可邀请直接用户参与到团队工作中。同时对生产一线的操作工人，可通过调查或直接让其参与到团队中来，操作工人是一种对设计非常有价值的资源，其拥有在可制造性方面的问题信息及一些独特的解决方案。
各团队设立团队负责人统一由新产品经理协调管理，新产品经理直接对新产品委员会报告，使整个开发组织扁平化。团队成员不一定是专职的，但从项目开始阶段即参与进来，同时在开发早期精选协作厂商，将具备一定零部件研发能力的协作厂商的技术力量通过互联网(Internet)纳入多功能开发团队，充分发挥社会资源降低开发成本、缩短开发周期。
由多样化人员组成的多功能产品开发团队，能从多角度综合性地考虑设计，从而产生更好的设计方案，团队中各类人员不再扮演在其原职能部门下对设计进行的无补于事的审查评审角色，而是主动适时地对设计产生积极的影响，所有成员均对所开发产品的成败负责。
由于开发过程中有市场营销代表、用户的参与，使得最终产品能反应用户的需求，真正体现以“用户为中心”的企业经营理念。
●管理模式
由多专业人员组成的新产品开发团队，并行交叉地推进整个开发过程，必须充分协调和管理各专业之间的在技术、进度、接口、人员等方面的协作与冲突，采用项目管理能有效解决这一管理难度。
在组织模式中新产品经理作为企业新产品开发的总项目负责人，通过组织的充分授权来全面负责建立、领导、协调、管理多项目小组（新产品开发团队），解决各项目小组之间在资源方面的冲突，协调项目与职能部门的关系；各新产品开发的团队领导负责具体产品从概念设计到量产化的全面工作。各职能部门以其专业化的优势，不断地为新产品开发积累技术培养人才。
●开发流程
在基于并行的开发模式下，整个开发流程由原串行方式下的按部门、按“等待与排队”的“推”式流程转变为以用户需求为驱动的连续流动的“拉”式流程。
从开发流程中可看出：在整个开发周期内，前期的用户需求分析、产品定义、概念设计、整车总布置设计约占33%这么长的时间，目的就在于确定用户的真正需求，同时提出所有可能的问题，并在设计进行得更加深入前解决这些问题，因为作为现代设计的一条公理已表明：设计工作进行得越深入，就越难满足以后新增加的要求。笔者在工作实际中所遇到的设计返工很大一部分就是由于前期所作工作太少，不够深入系统导致的，而此类设计返工与修改反而会导致新的难以协调的问题产生。
由不同专业人员组成的多功能产品开发团队，由于在设计初期充分考虑到各种问题，方案的确定性得以保证，因此可采用滚动推进方法，完成一个部件准备一个部件，而不必等到全套产品、工艺、工装设计完毕后才成批转入试制，可实现一种“单件流”的精益开发。如模具部门并不必等待产品设计全部完成后才启动，在产品结构设计的早期就及时了解模具的大致要求，只要设计方案基本成型，即可开始探讨模具的设计、制造方法。同样，生产部门（如铸造、加工及装配部门）可以通过密切跟踪产品设计信息，提前做好样品试制的准备工作，完成样品的试制工作，继而提前做好小批量、大批量生产的准备工作。销售部门则可根据上游工序的工作情况，提前制订销售计划，让用户及早了解产品信息。
四、实施并行开发的技术支撑
并行工程作为一种开发理念与哲理，在基于并行工程的开发模式下，如何让多功能产品开发团队能协同工作；如何精确做好前期的用户需求分析、产品定义、概念设计；如何保证产品设计的可制造性、可装配性、可维修性等等问题，必须有一整套的现代设计方法学及工具来保证。
1．协同的基础
由跨部门的多专业人员、协作厂、用户所组成的临时多功能产品开发团队，必须有一种较好的交互环境，而这么多人不可能也没必要在整个项目进程中物理地集中在一起，计算机与网络的建设与运用可提供一个完全不受地域限制的交互与协同环境。
2．产品数据管理
企业在整个开发活动中所形成的庞大的产品数据，及各项新产品开发中不断膨胀的产品数据，并行的基础是对这些数据进行有效的组织与运用，这就要求必须实施企业级产品数据管理系统PDM，以保证产品数据的单源性与正确性。同时PDM的实施使得并行工程可利用PDM的设计文件管理、设计工作流程管理、设计工作流程过程管理功能实现多功能产品开发团队的协同的管理。
3．项目管理技术
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率实现项目目标为目的、以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。项目管理的核心技术是网络计划技术。在并行产品开发中，多功能产品开发团队是以项目为单位组建的，其管理方式也基本上按照项目管理的思想进行。
4．用户需求与产品定义方法的运用
开发过程前期如何正确确定用户需求、定义产品，对整个开发项目的成败起着致关重要的作用。质量功能配置（qualityfunctiondeployment,QFD）就是当前最重要的方法之一。
质量功能配置（QFD）是日本三菱重工在神户造船厂1972年最早使用的。QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。
QFD是一种使用多种方法建立产品生命周期中各环节相互关系的规划工具，目的是对未来进行决策。它自始至终强调团队精神和强有力的领导行为。由于QFD开始于产品生命周期的开端，多功能产品开发团队有更多的机会及早地进入角色和控制产品成本。QFD的结果是产生一个对顾客和制造商都有价值的产品。它还可以带来交货期缩短、质量改进、成本降低等多种好处。作为并行工程中不可或缺的一种工具，在实际开发过程中必须深入领会与运用。
4．面向制造的设计----DFM(DesignforManufacturing)方法的运用
如何在产品开发设计时考虑企业内部下游制造装配的要求，使产品设计修改返工次数尽量减少，这其中，面向制造的设计:DFM作为并行工程的核心技术，是解决这一问题的关键。
●DFM在汽车产品开发中的设计准则：
（1）设计中要充分考虑系列化车型平台的同时并行开发，以达到关键总成最大化的通用程度；
（2）设计中尽可能采用现有成熟部件，不随意“创造发明”新零件，避免“重新发明车轮”的工作发生；
（3）设计中要尽量减少零件的个数和种类，并尽量使用标准件；
（4）零件设计在保证达到功能前提下，尽可能简化形状避免不必要的加工工序；
（5）产品中相似的特征尽量设计为统一尺寸；
（6）尽可能设计全对称件；
（7）尽量避免切销加工；
（8）合理分配公差，减少不必要的精度要求；
（9）避免内表面加工设计；
（10）减少装配平面配合数量。
（11）减少或简化装配过程中所需要的调整环节。
（12）同一或邻近部位的装配标准件规格尽可能统一，减少工具变化；
（13）避免采用特殊工具进行装配；
（14）减少对零件的搬运次数等等。
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