华为公司为代表所推行的任职资格体系，在整个人力资源里面来说是一个非常基础的模块，但是很多时候我们也会遇到各种各样的问题，所以今天我就把跟行业里面的一些客户进行交流的时候，大家经常遇到的一些问题进行一个总结。

然后把它变成类似一种FAQ放在这里，希望大家看到后能够跟能够对任职资格有一个基本的了解。

第一个问题：很多人经常会问任职资格体系是什么，它能给企业带来什么好处？企业推行任职资格管理的必要性是什么？任职资格体系是什么？

任职资格管理体系来源于英国公务员的任职资格体系，基于活动进行分析，将每一个活动它的投入产出梳理清晰。考察完成后，华为开始对各个专业的活动进行分析，然后建立了一个经验数据库，分阶段开发任职资格体系，首先是突破核心的岗位里面的活动，比如研发岗位里面的活动归纳成3000多项，任职资格的定义和要素是强调每个企业根据自己的特点梳理自己的业务活动，并按照要求来培养人，寻找合适的人来完成相应的工作。同时以结果为导向，评价人的能力，考核产出的结果。在组织进行人员配置时，因为选拔的人已经有过成功的经历，降低了公司战略岗位用人的风险。

任职资格体系给企业带来的好处应该是分三个层级的应用。第一个层级，根据企业战略目标要求及专业技术领域发展要求，给员工设计清晰的职业发展通道，明确员工提升任职资格能力的途径；基于任职资格管理，围绕公司战略要求来设计培训和开发体系，基于任职资格进行薪酬设计和管理。第二个层级，基于任职资格的绩效沟通，基于任职资格和绩效结果，对人员进行分类管理，对重要岗位后备人才进行管理，确定人才分布及公司人才发展策略。第三是基于任职资格统一衡量人的标准，进而统一对人的要求、定位、需求和选拔。第三个层次是基于战略的组织配置，优化人员的结构的合理性，提高人均效率。

企业在推行任职资格的必要性，我们认为应该是分成4个方面，第一个方面能给员工提供清晰的职业发展路径。第二个基于任职资格管理，能使各个岗位的回报透明。第三个每个岗位说明书后面跟着岗位活动部有明确的考核依据和衡量标准。第4个任职资格结合业务需要，将岗位必须具备的业务精力放到职业发展通道里面，用这些管理办法把人员能力提高落到实处，实现全员的学习型组织，搭建学习型企业。

FAQ

华为做完任职资格这个体系后，新旧体制衔接的问题是什么样的？

在标准刚刚建立的时候，人员刚开始上架，整体水平较低，为了保证平衡过渡，先对平均分以下人员的能力进行强化，第二次测评时再抓平均分以下，然后平均分逐年提高，3年实现主要的业务岗位整体水平提升，5年才基本达到要求。

FAQ3：

华为任职资格体系建设设计用了3~5年，实现这个体系用了5年，这个周期是不是太长？

我们现在不像华为一样从零开始，而是站在一个通用的平台上，然后根据我们企业实际业务需要，管理体制要求来进行本地化工作，建立一套符合我们企业要求的任职资格体系，但需要业务部门领导花一些时间和精力在这个方面。比如我们给东软做任职资格体系的时候，当初也是考虑到这个问题，当时提供了通用的版本，然后组织业务骨干来梳理企业自身的内容。第一年不跟薪酬挂钩，但与培训结合重视的是上架的过程和改进，到第二年与薪酬和绩效挂钩，用了一年半的时间完成了第一层的应用，现在开始向与薪酬结合的应用发展，销售队伍解决了两个问题，一是资深人员不愿带队伍，二是销售人员的工作不结合业务知识。

FAQ4:

如果需要经过销售或者研发的锻炼，急缺的人怎么办？

任职资格最高层次的应用是组织配置，如果人员不符合岗位要求，有几种办法，第一种是加压，加强培训力度，短时间提升。比如华为短时间内找不到大量的人员，只能短这一条过去。第二是人员拼项，把几个在不同方面能力强的人组织起来，配合完成这项工作。第三个岗位分拆，考核指标向上归拢，分成几个子岗位，有几个人分别完成。第4个是空降，但这不是一个很平常的办法。

FAQ5

任职资格管理在整个人力资源体系里面处于什么样的位置？人力资源体系内其他模块内容是什么样的关系，如何衔接？在任职资格体系推行后，能给人力资源带来什么样的提升？

整个人力资源体系的输入分两块，一块是公司的整体发展战略，一个是产出业务活动流程，根据这两个收入产生相应的组织，依据这些组织再根据业务流程来完成任务，然后进一步设计出职位体系和任职资格体系。

职位体系是从战略目标的分解而来，任职资格体系是从当前人员完成的活动来源于活动的要求，最终职位的要求和任职资格形成匹配，共同形成了选拔体系和开发体系。有了任职资格体系对薪酬体系会产生影响，而有了胜任评估结果会影响绩效和薪酬实际的发放。任职资格将人力资源的各个模块串联起来，解决了企业对人的选用预留问题，最终用薪酬来进行闭环。

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